Xavier Busquets es director del programa Liderazgo Digital de Esade e IDC Research España, director del departamento de Sistemas de Información de Esade y profesor responsable de las materias de sistemas y de innovación tecnológicas en los programas MBA, Executive MBA, Gemba y Senior Executive Program. El experto, que aboga por que la innovación forme parte del ADN de los altos directivos, ha desarrollado actividades ejecutivas y de consultoría en Telefónica, Retevisión, Hewlett Packard y Siebel Systems, entre otros cargos.
Pregunta: ¿Un sinónimo de liderazgo?
Respuesta: Ser un buen embajador.
P.: ¿Por qué?
R.: La capacidad de ser un buen embajador se traduce en tener visión sobre lo que se pretende conseguir y ser capaz de crear espacios de colaboración. El líder trabaja con los intereses legítimos, pero también con los valores. La realidad está compuesta de intereses muy complejos, y hay que saber cuáles valorar. También se mueve en un mundo en que el que hablamos de idealismo y capacidad organizativa. El líder, con el contexto digital, tiene que ser capaz de establecer redes y alianzas que muchas veces implican a las personas que están dentro de la propia organización y a otras personas o instituciones del exterior. También tiene que ser consciente de los recursos de la organización, los intereses contrapuestos y las estructuras formadas. Para cambiar la realidad, antes es necesario entenderla y aceptarla.
P.: ¿Estas cualidades se reflejan en el management en España?
R.: En España existe un contexto político, cultural, social y económico que está marcando la agenda, pero creo que deberíamos realizar una valoración mucho más cuidadosa de nuestras capacidades. Si echamos la vista atrás y vemos lo que hemos sido capaces de hacer, tendríamos que tener más confianza en nuestras capacidades como para establecer un marco empresarial y económico que genere oportunidades, y un marco político y social que nos permita desarrollarlas.
“Necesitamos una mayor capacidad de inversión, especialmente en la educación y en la innovación”
P.: ¿A qué se refiere?
R.: Por ejemplo, existen una serie de cuestiones sobre la mesa que, desde mi punto de vista, deberían tratarse a través del contexto digital, ya que se están introduciendo vectores totalmente distintos. El contexto digital apela a cómo la empresa compite en mercados tecnológicos. También interpela al país respecto a una mejor eficiencia de ciertos servicios públicos que, si bien ya son líderes, podrían ser únicos en el mundo al dotarlos de más tecnología.
P.: ¿Como por ejemplo?
R.: En España tenemos industrias clave, como la banca, la alimentación y gastronomía, la moda, el automóvil, el deporte o el turismo, que son referentes mundiales. Tenemos un contexto en el que contamos con una voz y con acciones, pero estas se tienen que concretar. Existen una serie de temas que son trascendentes para nuestro futuro y de los que tendríamos que poder hablar de forma sosegada y racional, entendiendo que los vectores de competitividad están cambiando. Pero para ello también necesitamos capacidad de inversión, especialmente en dos sectores: educación e innovación. Invertir en ello, y entender cuál es nuestra escala y posición, es demostrar que creemos en nuestro futuro.
P.: ¿El liderazgo es diferente en función del sector?
R.: Un líder necesita conocer la realidad del sector en el que trabaja, cuánto más lo conozca, más probable es que tenga éxito. Cada sector tiene unas reglas del juego determinadas y es prioritario conocerlas.
“La innovación se entiende desde la apuesta sobre el futuro”
P.: El sector de la moda, por ejemplo, es un sector de pequeñas y medianas empresas y en el que el relevo familiar es importante. ¿Cómo se gestiona este liderazgo?
R.: Siempre ha existido un debate alrededor de la empresa familiar. En España se percibe la empresa familiar como una corporación pequeña, pero hay empresas familiares de gran tamaño. La dialéctica entre el contexto familiar que dirige la compañía versus el directivo profesional es una cuestión clásica del management que al final está relacionada con que el directivo entienda bien el contexto.
P.: ¿Hasta qué punto es importante la cuenta de resultados en la toma de decisiones del directivo?
R.: La innovación se entiende desde la apuesta y fe que tenga sobre el futuro. Viene regulada por cómo se toman decisiones desde la empresa y, sin duda, es un aspecto de la negociación que tendrá que ver con la capacidad de equilibrar intereses legítimos entre distintas partes. Requiere también estar alineado con el mundo que se quiere construir, con el tipo de infraestructuras. A veces hay que innovar desde dentro, otras veces es positivo contar con componentes de fuera de la organización para realizar una innovación más exploratoria. La innovación está basada en la supervivencia como institución y empresa. A corto plazo, es necesario saber cómo invertir en innovación y, a medio y largo plazo, la innovación tiene que influir en la creación de nuevas fuentes de ingresos y nuevas formas de negocio.
P.: ¿Es imprescindible contar con un director de innovación? ¿Qué puesto debe ocupar en la jerarquía de la empresa?
R.: La dirección de la innovación es imprescindible, pero depende del contexto de la corporación y de su entorno competitivo. Cada empresa es un mundo diferente. Pese a ello, la innovación tiene que formar parte de la acción de la compañía, y el primer innovador tiene que ser el propio director general. La visión de que la innovación es importante y el estadio al que puede llevar a la empresa tiene que estar en la alta dirección. Otro punto importante en el liderazgo y la innovación es tener paciencia y empatía. Es muy importante que el líder que está innovando establezca un diálogo con el mayor número de personas para recibir feedback e incorporar elementos en los que no había pensado.
“El reto a resolver para la gran empresa es canalizar la innovación dentro de su propia estructura”
P.: ¿Hay diferencias entre la gran empresa y la pequeña empresa?
R.: La gran empresa tiene una mayor capacidad de innovar, pero la cuestión fundamental es conseguir que la innovación resultante pueda prosperar entre la estructura empresarial. Es un proceso lento, pero perfectamente viable. Si nos fijamos en las cifras sobre patentes, las grandes compañías tienen una capacidad de innovación viable. Las start ups, por su parte, operan en un entorno de alto riesgo, si bien pueden crear productos extremadamente interesantes y crecer de forma orgánica porque han conseguido un producto diferencial. Las pequeñas son más ágiles, más arriesgadas; mientras que el reto a resolver para la gran empresa es cómo canalizar la innovación dentro de su propia estructura.
P.: Hace un año, el presidente de Telefónica dijo que aún trabajaban en silos. ¿Cómo percibe esta situación en la organización? ¿Terminarán por extinguirse los silos?
R.: El ser humano tiene cierta tendencia a asociarse por afinidades. En las organizaciones puede ocurrir lo mismo, o puede que existan estructuras organizativas que dificulten la comunicación entre departamentos. Lo que sí sabemos es que la innovación depende mucho de personas que sean capaces de conectar unidades que no lo están. Es muy importante que exista tecnología que permita procesos transversales, pero la esencia es que haya personas que puedan conectar estas unidades y que, a través de esta conexión, surjan ideas híbridas que sean originales y que puedan aportar valor al cliente, a la empresa y a los accionistas. Es posible y frecuente que las empresas estén estructuradas en silos, pero la clave de la innovación es intentar crear conexiones inesperadas entre personas y unidades.
