Mothercare contrae sus números rojos. La compañía británica de distribución de moda infantil y artículos de puericultura situó sus pérdidas antes de impuestos en el primer semestre de su ejercicio (periodo cerrado a 6 de octubre) en 14,4 millones de libras (16,1 millones de euros) frente a los 16,8 millones de libras (18,8 millones de euros) de un año atrás.

La facturación de Mothercare entre abril y octubre se situó en 566,1 millones de libras (635,6 millones de euros), lo que ha supuesto un descenso de 9,8% frente al mismo periodo del año anterior. En Reino Unido, su mercado local, la empresa alcanzó unas ventas de 196,2 millones de libras (220,3 millones de euros), lo que representa una caída de 14,3%.

En el extranjero, el grupo contrajo también su cifra de negocio en la primera mitad de su ejercicio, situando sus ventas en 98,8 millones de libas (110,9 millones de euros), un 10,6% menos que en los seis primeros meses del año anterior.

La cifra de negocio de Mothercare se situó en 566,1 millones de libras (635,6 millones de euros) entre abril y octubre

Mark Newton-Jones, consejero delegado de la compañía, señaló que los resultados se han visto afectados por la incertidumbre que existe en los consumidores de Reino Unido. Sin embargo, destacó que el comportamiento de su negocio en mercados internacionales como Rusia, China e Indonesia.

Mothercare ha continuado avanzando en su reestructuración. A principios de mes, la empresa británica anunció que procedería a eliminar unos 200 puestos de trabajo más en sus oficinas centrales en Watford (Reino Unido). La compañía también está creando un spin off, Mothercare Global, para desarrollar una nueva estrategia del grupo.

El Ganso echa el vuelo tras romper con L Catterton. La compañía de moda masculina, controlada de nuevo íntegramente por la familia Cebrián desde el pasado septiembre, ultima la puesta de su primera tienda en travel retail. La empresa se instalará en la T4 del aeropuerto Adolfo Suárez-Madrid Barajas, donde implementará un nuevo concepto de tiendas.

El establecimiento, que abrirá sus puertas el próximo 19 de febrero, cuenta con una superficie de cien metros cuadrados en los que se distribuirá tanto la colección de hombre como la de mujer. El nuevo diseño de la tienda seguirá la misma línea de las anteriores, pero ligeramente evolucionada.

El Ganso vuelve así a impulsar su desarrollo con retail después de un año de inflexión. Los hermanos Álvaro y Clemente Cebrián, junto con su padre, recompraron el pasado septiembre el 100% de la compañía a L Catterton, que entró en el capital de la empresa en 2015.

En los últimos ejercicios, el grupo había reordenado su estrategia de expansión, ralentizando su ritmo de aperturas y apostando por el canal digital. El grupo está presente con tiendas en once países del mundo, tras desembarcar el pasado junio en Dubái. 

El Ganso introducirá un nuevo concepto de tienda en su establecimiento de la T4 de Barajas

La empresa opera con 172 puntos de venta a escala global, contando los puntos de venta en Galeries Lafayette y El Corte Inglés. El Ganso facturó 81 millones de euros en 2017 y prevé cerrar este año con ventas de 89 millones.

La compañía fue fundada en 2006 por los hermanos Álvaro y Clemente Cebrián con una tienda en la calle Fuencarral de Madrid. Cinco años después, la empresa inició su expansión fuera de España con la puesta en marcha de su primer punto de venta en Francia, en la parisina Rue des Rosiers.

En 2010, El Ganso duplicó sus ingresos, hasta catorce millones de euros. La senda alcista continuó en los años posteriores, con alzas del 30% en 2012 y del 34,4% en 2013. No obstante, la empresa anotó un crecimiento aún mayor en 2014, cuando elevó sus ventas un 50%, hasta 59 millones de euros.

Renovación en los aeropuertos españoles

La entrada de El Ganso en la T4 se produce en plena renovación de la oferta comercial en los aeropuertos españoles, coincidiendo con el vencimiento de las concesiones. Scalpers también escogió la misma terminal para dar su salto al travel retail, con una apertura el pasado junio.

El aeropuerto Madrid-Barajas es el más transitado de España y el sexto de Europa, con más de 53 millones de pasajeros al año. La T4 concentra el grueso de la oferta de moda, con marcas como Burberry, Loewe, Victoria’s Secret, Zara y Massimmo Dutti.  

En Barcelona, por su parte, este año subió la persiana Ted Baker, que escogió El Prat para poner en marcha su tercera tienda en el mercado español. Buff es otra de las firmas de moda que han entrado en el aeropuerto de Barcelona en el último año, con una microtienda en la terminal 2. 

Vázquez, Domínguez, Nuño o Goyeneche. Estos son algunos de los apellidos de los finalistas a convertirse en El Protagonista del Año 2018. Por tercer año consecutivo, un comité de expertos formado por profesionales y académicos del negocio de la moda en España han seleccionado a siete candidatos a hacerse con el galardón que entrega Modaes.es y que cuenta con el patrocinio de Salesforce Commerce Cloud.

En un contexto desafiante, la capacidad de adaptación, la innovación y la ambición han sido algunas de las características que han situado a estos siete directivos y empresarios en la lista de seleccionados.

Los lectores de Modaes.es podrán participar a partir del 3 de diciembre en la votación, que permanecerá abierta durante dieciocho días, hasta el 21 de diciembre. El 31 de diciembre, a las doce del mediodía, se desvelará el nombre de El Protagonista del Año 2018.

Jesús Nuño de la Rosa

Presidente de El Corte Inglés

Por obtener la confianza del consejo de administración para pilotar al mayor grupo europeo de grandes almacenes y capitanear su transformación.

Es el primer presidente de El Corte Inglés que no forma parte de la saga familiar que impulsó la compañía y el primero que ha llegado sin el apoyo de su predecesor. Jesús Nuño de la Rosa ha logrado la confianza del consejo de administración para liderar el grupo, pero ahora se enfrenta a un reto mayúsculo: encarar la transformación del mayor grupo europeo de grandes almacenes.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, el ejecutivo ha desarrollado toda su carrera profesional en El Corte Inglés, donde empezó a trabajar hace veinticinco años.

Igual que otros altos cargos del grupo, el directivo comenzó su trayectoria en los grandes almacenes desde abajo, y con el tiempo ha ido escalando posiciones. En 1998 tomó el cargo de director general de Grupo Viajes El Corte Inglés, del que consiguió hacer una empresa rentable.

Las hermanas Marta y Cristina Álvarez apostaron por él, empoderándolo en un nuevo cuadro ejecutivo para relevar al hasta entonces presidente de la compañía, Dimas Gimeno. En menos de un año, el ejecutivo ha pasado a la primera línea del grupo. En marzo de 2017 fue nombrado patrono de la Fundación Ramón Areces, y en agosto tomó un puesto en el consejo del grupo, ocupando el sillón que había dejado libre Juan Hermoso.

A finales de año, en un movimiento inédito en el grupo, Nuño de la Rosa fue nombrado, junto con Víctor del Pozo, consejero delegado, lo que supuso la primera vez que se separaba la presidencia de las funciones ejecutivas en El Corte Inglés.

Finalmente, en junio de 2018 el consejo del grupo aprobó por unanimidad su nombramiento como nuevo presidente, relevando a Gimeno. El ejecutivo toma las riendas de El Corte Inglés en un momento complejo para el grupo. Junto a la propia transformación del sector del retail, Nuño de la Rosa se enfrenta también al reto de tener que rendir cuentas públicamente por primera vez, tras la emisión de bonos de 600 millones de euros del año pasado. De puertas para dentro, Nuño tiene también que responder ante un nuevo accionista, el jeque qatarí Sheikh Hamad Bin Jassim Bin Jaber Al Thani, que controla el 10% del capital.

En este sentido, Nuño ha puesto en marcha un plan de transformación, que pasa por acelerar la digitalización y la omnicanalidad, apostar por la internacionalización con ropa y alimentación, apuntalarse como destino del turismo de compras y mejorar la rentabilidad en sus centros, con polémicas medidas como un canon mínimo para las marcas. Además, con Nuño al frente, el grupo ha puesto en marcha una central de compras para reducir costes en su aprovisionamiento y ha implementado nuevos conceptos de tienda en los que cede el grueso de su espacio a un único operador, como ha hecho con Nike en Puerta del Sol. 

En el primer semestre, el último periodo con la antigua dirección, la compañía elevó un 4,4% su beneficio bruto de explotación (ebitda), hasta 335 millones de euros, y aumentó su facturación un 0,4%, hasta 7.585 millones de euros.

María y Uxía Domínguez

Fundadoras de Bimba y Lola

Por haber emprendido una nueva etapa de crecimiento con Bimba y Lola tras decidir romper con el capital riesgo.

Han estado a punto (varias veces) de seducir al capital riesgo y lideran una de las mayores empresas de moda en España, aunque apenas se sabe nada de ellas. María y Uxía Domínguez, impulsoras de Bimba y Lola, forman parte de una de las grandes sagas del sector en España.

Hijas de Jesús Domínguez, cofundador de Sociedad Textil Lonia y coimpulsor también de la firma de sus hijas, y sobrinas de Adolfo Domínguez, las hermanas han logrado colocar su marca en el top ten del sector en poco más de una década.

María y Uxía Domínguez desarrollaron su trayectoria dentro del grupo familiar Sociedad Textil Lonia hasta que, en 2005, con el impulso de su padre y con una financiación de quince millones de euros, decidieron poner en marcha Bimba y Lola. En febrero de 2006 vio la luz la marca, que lleva el nombre de sus perros y está especializada en moda femenina. Desde entonces, la compañía ha protagonizado una de las expansiones más veloces en el sector de la moda en España.

Este rápido desarrollo ha estado a punto de seducir varias veces al capital. La primera fue en 2013, cuando L Capital (hoy convertido en L Catterton) negoció con la empresa para tomar una participación. En aquel momento, el tamaño de Bimba y Lola rondaba los setenta millones de euros.

La segunda ocasión llegó a finales de 2017. La empresa inició un proceso para abrir su capital, para el cual contrató a Morgan Stanley, y, como en la primera ocasión, impulsar su negocio internacional. Pero, el pasado verano, la operación se truncó después de que la propiedad no llegara a un acuerdo con los dos fondos finalistas, Carlyle y Permira.

Los motivos que aducían ambos grupos fue el precio demandado por Bimba y Lola: 500 millones de euros, cifra que multiplica quince veces el ebitda de la compañía, ya que la empresa finalizó 2017 con un resultado bruto de explotación de 33,5 millones de euros.

Ahora, las hermanas Domínguez han iniciado un nuevo plan estratégico 2018-2022 con la internacionalización como principal palanca de crecimiento. Aunque ellas están al frente de las decisiones estratégicas, ambas se han apoyado desde sus inicios en la figura de un director general. Desde este año, el cargo lo ocupa José Manuel Martínez Gutiérrez, ex consejero delegado de Esprit, que relevó en el puesto a Nicolás Corral.

Javier Goyeneche

Presidente y fundador de Ecoalf

Por liderar la profesionalización de la empresa con el fichaje de directivos y ser referencia en sostenibilidad en el sector.

Llevar la moda sostenible más allá del nicho. Este ha sido el gran desafío de Javier Goyeneche, fundador y presidente de la compañía española Ecoalf. El ejecutivo, que en su historial cuenta con varios éxitos y fracasos como emprendedor, ha liderado este año el proceso de profesionalización de la compañía, con el objetivo de llevarla al siguiente nivel.

Hijo de Alfredo Goyeneche, ex presidente del Comité Olímpico Internacional, el empresario es licenciado en Empresariales por el European Business School y máster en International Marketing Strategies por la Universidad de Northwhestern.

Ecoalf, fundada en 2008 es sólo la última aventura en la carrera de Goyeneche. El directivo inició su trayectoria profesional con Loco Pins, una empresa de pins que puso en marcha en plena fiebre de los Juegos Olímpicos de Barcelona. En 1994, el ejecutivo apostó por el sector de la moda al fundar la compañía de complementos Fun&Basics, especializada en bolsos de nylon con diseños coloridos a un precio asequible. El negocio creció como la espuma, con tiendas y rondas de financiación, pero terminó protagonizando uno de los grandes concursos de la crisis, en 2008.

Ahora, con Ecoalf, el reto de Goyeneche es hacer viable y grande una compañía especializada en moda sostenible. A diferencia de sus proyectos anteriores, la empresa ha crecido a paso lento pero seguro, logrando colarse, ya en 2012, en puntos de venta de referencia como Saks Fifth Avenue o La Rinascente.

El año pasado, el ejecutivo logró que el proyecto sedujera al capital, al vender el 65,9% de la empresa al fondo luxemburgués Manor Group, para el que Ecoalf supuso su primera inversión en moda. El fondo continuó confiando en el ejecutivo para encarar esta nueva etapa de la compañía.

El siguiente paso, emprendido este año, ha sido crear un equipo fuerte que apoye a Goyeneche en esta nueva etapa. El ejecutivo ha confiado en Marisa Selfa, ex directora general de Cortefiel, como nueva directora general, y ha reforzado áreas clave como finanzas y retail con Rafael Campos, ex Cortefiel, y Marcos Pérez, ex Lacoste, respectivamente.

La empresa también ha focalizado sus esfuerzos en el inicio de la cadena de valor con la creación de Seaqual, una joint venture con Textil Santanderina y Antex para el desarrollo de hilo reciclado a partir de plásticos del mar. También con este proyecto Goyeneche ha recogido sus frutos, y Seaqual ha comenzado ya a colaborar con marcas de moda a escala global.

Borja Vázquez y Alfonso Vivancos

Fundadores de Scalpers

Por pilotar el crecimiento de Scalpers y aventurarse con el lanzamiento de una línea para mujer y con la creación de un hólding de marcas mediante la incorporación de Jorge Vázquez y Victoria.

De subirse al boom de la moda masculina a convertirse en un grupo de moda. Borja Vázquez y Alfonso Vivancos, el tándem al frente de Scalpers y dos de sus fundadores, han logrado hacer de Scalpers una de las empresas de mayor crecimiento de la moda española. Con ambos al frente, el grupo ha abierto su capital, ha entrado en moda femenina y ha creado un hólding de marcas con la integración de Victoria y Jorge Vázquez.

Vázquez y Vivancos forman parte del equipo fundador de la compañía de la que actualmente controlan el 20%. Ambos se reparten la dirección: el primero es presidente del grupo y lidera las áreas de producto, expansión, márketing y estrategia comercial, mientras Vivancos, consejero delegado, está al frente de operaciones, sistemas, logística o finanzas.

Licenciado en Derecho por la Universidad de Sevilla y MBA en el IE, para Borja Vázquez el lanzamiento de Scalpers supuso su primer paso en el negocio de la moda. La empresa nació en 2007 como parte del boom de la moda masculina en España pero ha logrado hacerse un hueco en el sector por derecho propio. Bajo la dirección de Vázquez y Vivancos, la compañía se ha expandido con retail dentro y fuera de España y ha logrado seducir a inversores como Jaime Bergel, que entró en su capital en 2014.

En el último año, el grupo ha dado un salto adelante con la creación de un hólding de marcas. Scalpers se ha hecho con la firma del diseñador Jorge Vázquez y ha entrado en el capital de la firma de fiesta Victoria, en la que Vivancos y Bergel ya tenían una participación.

Otro de los grandes hitos del grupo este año ha sido el lanzamiento de su colección de moda femenina, un camino complejo pero del que ya han comenzado a recoger los primeros frutos. La empresa incorporó a María Jesús Martín, ex de Trucco y Pedro del Hierro, para liderar la estrategia de producto de esta nueva área y ya cuenta con dos tiendas dedicadas en exclusiva a la colección de moda para mujer.

Esta estrategia de expansión se está reflejando también en los resultados de la compañía. Scalpers prevé cerrar el ejercicio actual con una facturación de 64 millones de euros, un 50% más que el año anterior, cuando la cifra de negocio fue de 42,5 millones de euros.

Adriana Domínguez

Consejera delegada de Adolfo Domínguez

Por su labor al frente de la compañía familiar, poniendo en marcha una profunda reorganización que ya ha comenzado a dar resultados.

Dice que tomó las riendas de la empresa familiar por responsabilidad y no por ambición. Adriana Domínguez, hija mayor del diseñador Adolfo Domínguez, fue nombrada directora general de la compañía familiar en uno de los momentos más complejos para el grupo. En apenas un año, y apoyada en su número dos, Antonio Puente, Domínguez ha comenzado a darle la vuelta a la compañía apoyada en la optimización de los costes y un regreso a los orígenes.

Licenciada en Empresariales Internacionales por Icade y máster en Pensamiento por la Escuela Contemporánea de Humanidades de Madrid, Domínguez fue actriz antes de dar el salto a la empresa. Antes de llegar a primera línea, la ejecutiva ocupó otros puestos de responsabilidad en el grupo familiar, donde trabajó en las áreas de perfume y comunicación y fue presidenta de la fundación AD.

En julio de 2017, tras un año sin primera espada, Adolfo Domínguez le confió la dirección general de la empresa. En mayo de 2018, la ejecutiva subió un escalón asumiendo el cargo de consejera delegada.

Al frente del grupo, Domínguez ha puesto en marcha un profundo plan de reestructuración, con el cierre de tiendas no rentables, la unificación de todas sus marcas bajo el rótulo de Adolfo Domínguez (lo que supuso un ERE sobre 65 empleados) y una nueva estrategia de comunicación que regresa a los orígenes de la firma.

Para encarar esta nueva etapa, la directiva se ha apoyado en un número dos, Antonio Puente, otro histórico del grupo que ocupa la dirección de operaciones, un puesto de nueva creación. Con el tándem al frente, el grupo ha logrado dar la vuelta a sus resultados y encadenar ya dos años consecutivos al alza, algo que no ocurría desde hace doce años.

El resultado bruto de explotación (ebitda) anotó en 2017 su mejor evolución en tres años, con una mejora del 75%, hasta dos millones de euros negativos. La empresa continúa en pérdidas, pero las ha reducido notablemente, pasando de 16,2 millones de euros en 2016 a 6,9 millones en 2017.

Jaime Garrastazu y Jorge y Nacho Vidri

Fundadores de Pompeii

Por emprender en un sector tradicional como el del calzado, abordar el salto del on al off y seducir a inversores como el ex Ecoalf José Múgica.

Crear una start up sin experiencia en el sector, irrumpir en un negocio tradicional y, ahora, atraer a la inversión. El recorrido de los fundadores de Pompeii podría ser el manual del perfecto emprendedor. Jaime Garrastazu y Jorge y Nacho Vidri pusieron en marcha la empresa en 2014, en pleno boom de las start ups de calzado.

Los jóvenes apostaron por la distribución online y fueron aprendiendo sobre la marcha del sector, en el que ninguno de ellos había trabajado nunca. En 2018, tras cuatro años de rodaje, la empresa ha abierto por primera vez su capital, levantando un millón de euros y seduciendo a inversores como José Múgica, ex director general de Ecoalf.

Licenciado en Administración y Dirección de empresas por el Colegio Universitario de Estudios Financieros (Cunef), Jaime Garrastazu comenzó su andadura profesional en la consultora PwC, donde trabajó durante cuatro meses hasta que puso en marcha Pompeii. Nacho Vidri, por su parte, es licenciado en Ingeniería Industrial por Icai, mientras que su hermano, Jorge Vidri es graduado en el doble grado de Administración y Dirección de Empresas y Derecho por Icade. Nacho Vidri inició su trayectoria en un banco de inversión londinense, mientras que Jorge se incorporó directamente a Pompeii al finalizar sus estudios.

Los tres emprendedores pusieron en marcha Pompeii junto con Cosme Bergareche, hoy en El Ganso, con un capital inicial de 18.000 euros. La primera producción fue de 349 zapatillas (el pedido mínimo), pero en sólo un año, gracias al boca-oreja y a las redes sociales, la facturación superó ya el medio millón de euros. 

Pompeii, que cerró 2017 con una cifra de negocio de cerca de tres millones de euros, espera concluir 2018 rozando los cuatro millones de euros. La entrada de recursos ha servido a los tres jóvenes emprendedores, que conservan la mayoría del capital, para financiar el salto al canal físico.

La empresa fichó a Carlos Mancebo, ex Calzedonia, para emprender este nuevo desafío y comenzó a testar la calle con pequeñas pop up stores en diferentes localidades del país. El salto definitivo llegó a finales de año, con la apertura de su primera tienda permanente en la calle Fuencarral de Madrid.

Manuel Domínguez de la Maza

Consejero delegado de Mayoral

Por guiar una nueva etapa de una compañía familiar, con nueva imagen y una nueva marca para seguir liderando el sector de la moda infantil en España.

Al frente de una compañía con siete décadas de recorrido y representante de la cuarta generación. Manuel Domínguez de la Maza es director general del grupo familiar de moda infantil Mayoral, empresa que antes estuvo liderada por su padre, Rafael Domínguez de Gor. En 2018, la compañía ha llevado a cabo un proceso de reorganización con el lanzamiento de una nueva marca y la renovación de su imagen corporativa.

Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Málaga, el directivo completó su formación con un MBA en Iese y estudios en Kellogg y Columbia. El ejecutivo fue director en España de Pepsi antes de dar el salto, en 1993, a la empresa familiar que fundó su abuelo hace 75 años.

Tras dar sus primeros pasos en exportación, Domínguez pasó a dirigir el departamento de retail, donde permaneció casi una década antes de tomar las riendas de Mayoral como director general y consejero delegado. Aunque la propiedad es familiar, el grupo cuenta con un consejo de administración con varios consejeros independientes y con un protocolo familiar para asegurar una gestión de consenso.

Desde su nombramiento, el ejecutivo ha emprendido un plan de transformación para preservar el legado de las siguientes generaciones. La empresa, que tiene su sede en Málaga, ha emprendido este año un plan de renovación de su imagen corporativa, con un nuevo logo y un renovado concepto de tienda. Además, Mayoral ha lanzado una nueva marca, Abel&Lula, con la que quiere atacar el segmento premium.

La expansión internacional ha continuado siendo uno de los motores de crecimiento de la compañía. Con Domínguez al frente, la empresa ha puesto en marcha nuevas filiales en mercados como Perú, Reino Unido y Bulgaria, con lo que suma ya diecisiete oficinas internacionales.

Mayoral es, de hecho, una de las compañías de moda infantil más internacionalizadas, con el 75% de su facturación en el mercado exterior. El grupo pone en marcha una media de diez tiendas al año y cerró 2017 con una facturación de 350 millones de euros, que prevé incrementar hasta 365 millones en 2018. Para hacer frente a esta expansión, el directivo también ha apuntalado la estructura de la compañía con el traslado de su sede a la antigua fábrica textil Intelhorce, lo que ha supuesto una inversión total de casi noventa millones de euros entre compra y renovación.

Turquía se hace fuerte en la cercanía. España ha disparado sus compras de moda al país euroasiático en los nueve primeros meses del año. Turquía afianza su relación comercial con el sector español, afianza el bronce entre los principales proveedores españoles de textil, ropa, accesorios, complementos y calzado, y pisa los talones a Bangaldesh. La otra ara de la moneda en Portugal, que cae hasta el puesto nueve en esta clasificación.

Tendam prosigue su expansión internacional. La compañía madrileña, antiguo Grupo Cortefiel, ultima la puesta en marcha de la primera tienda de Pedro del Hierro en Eslovaquia, donde cuenta ya con media decena de puntos de venta de Springfield y Women’secret.

El nuevo establecimiento de Pedro del Hierro en Eslovenia se encuentra en la Galerija  Emporium, un centro comercial de marcas internacionales situado en el centro de la capital eslovena, Liubliana.

Además, la compañía ha puesto en marcha una nueva tienda de Women’secret en el país, ubicada en el mismo complejo comercial. Con esta nueva apertura, la cadena de íntimo de Tendam suma ya tres tiendas en el país centroeuropeo.

Tendam apoya su apuesta por Eslovenia en el crecimiento del país y su relativamente elevado PIB per cápita

Además, el grupo está presente en Eslovenia con Springfield, que desembarcó el año pasado en el país con dos aperturas en Galerija Emporium y Emporium (ambos en Liubliana) y una tercera en el complejo Planet Tus, en la localidad turística de Koper.

Entonces, Tendam adelantó sus planes de abrir cinco nuevas tiendas en Eslovenia en los próximos cinco años, motivado por el “crecimiento moderado” que estaba registrando el país. “Los datos económicos sugieren que Eslovenia se encuentra por encima de la media en Producto Interior Bruto (PIB) per cápita”.

Con una población de poco más de dos millones de habitantes, Eslovenia cuenta, de hecho, con una de las riquezas por habitante más altas de Centroeuropa, pese a haber atravesado una recesión entre 2008 y 2009. El país fue el primero de la región en adoptar el euro y es relativamente estable desde el punto de vista económico y político. El país creció un 5% en 2017 y su PIB per cápita se sitúa en 54.500 dólares, aunque las desigualdades son todavía agudas.

La compañía ha abierto nuevos puntos de venta de Pedro del Hierro y Women’secret en el complejo Emporium

Tendam controlada desde 2017 por CVC y Pai, cuenta con una amplia presencia internacional, con 1.425 puntos de venta en Europa, 75 en Asia, 236 en América y 252 en África y Oriente Próximo. Springfield y Women’secret son sus dos cadenas más expandidas en el extranjero.

Pedro del Hierro, por su parte, ha atravesado un plan de reorganización, que incluyó el cierre de establecimientos no rentables (la mayoría compartidos con Cortefiel) y el reposicionamiento de la marca. En concreto, la compañía incorporó en 2017 un ex Mango y Hugo Boss como nuevo responsable de diseño de hombre de Cortefiel y Pedro del Hierro, y este año la firma ha regresado a Cibeles tras dieciséis años de ausencia.

Tendam cerró 2017 en beneficios, con unos números negros de 98,6 millones de euros. La empresa, pilotada por Jaume Miquel, incrementó su facturación un 2,4%, hasta 1.154,7 millones de euros, mientras que las ventas comparables se elevaron un 4,8%. 

Pisamonas pisa el acelerador en la recta final de 2018. La compañía española especializada en calzado infantil acaba de abrir tres nuevos establecimientos en España, y está ultimando nuevas ubicaciones para cerrar 2018 con veinte puntos de venta, frente a los quince que tenía previstos en su plan estratégico.

Las nuevas tiendas a las que Pisamonas ha subido la persiana estas últimas semanas están ubicadas en Zaragoza, en el centro comercial Aragonia, el segundo establecimiento de la ciudad; en Oviedo, en el centro comercial Intu Asturias, y en Cartagena, en la calle del Carmen, donde comparte vía con otros retailers como Zara Home.

La empresa se encuentra en pleno proceso de expansión internacional y desarrollo de aperturas para fortalecer su red de tiendas en el canal físico. Hace unos meses, Pisamonas abrió su primera tienda en un mercado extranjero, en el centro comercial Telheiras en Lisboa. La compañía tiene previsto abrir su segundo punto de venta en el país antes de cierre de año.

La compañía ya distribuye sus productos en mercados internacionales, pero sólo a través de su plataforma de ecommerce. Aunque el grueso del negocio se concentra en España, Pisamonas ha ido ganando peso internacional en los mercados de Francia, Reino Unido, Portugal e Italia, donde genera el 20% de las ventas totales.

Pisamonas ha abierto tres nuevos establecimientos, en Zaragoza, Oviedo y Cartagena

El grupo, que nació como pure player en 2012, continuará con la estrategia de aperturas en el canal físico, sin dejar al margen el online ya que les permite saber dónde hay interés por la marca.

Además, la Pisamonas también ha finalizado el proceso de optimización de su canal online, donde sitúa el grueso del negocio, con una remodelación de su página web para dar los primeros pasos en omnicanalidad. En la remodelación, el grupo ha incorporado un diseño y funcionalidades alineados con la imagen de sus nuevas tiendas físicas.

Pisamonas, que cuenta con una plantilla de cincuenta personas, tiene su sede establecida en Madrid y también opera con un centro logístico en la ciudad de Toledo. En 2016, la empresa fortaleció su estructura con fichajes de directivos procedentes de cadenas como Eshop, Cortefiel y Universia para hacer frente a su crecimiento. En ese sentido, la compañía finalizó 2016 con una cifra de negocio de 7,1 millones de euros, y en 2017 creció un 21%, hasta nueve millones de euros.

Marcos Álvarez, consultor en retail, afirma con firmeza que aquel que no repiense su tienda tiene los días contados. Según el experto, economista y con una extensa trayectoria en el ámbito del retail de moda, los comercios deben dejar de pensar en vender producto y empezar a dar vueltas a cómo dar respuesta a las nuevas necesidades del consumidor. Para Álvarez, la tienda experiencial tiene que ver con volver a humanizar el acto de vender. Ahora, el consultor acaba de publicar Retail thinking, una guía para abordar la nueva era del comercio.

Pregunta: ¿Veremos llegar el Apocalipsis retail a España?

Respuesta: Del retail como lo conocemos, seguro que sí. Va a cambiar el modo de hacer tiendas y lo tendrán difícil las franquicias o los multimarca independientes más tradicionales porque son los más vulnerables ante el ecommerce. Las tiendas no desaparecerán, pero serán menos tiendas y más showrooms, más experienciales.

P.: Lo de la tienda experiencial empieza a ser como un mantra…

R.: No apuesto ni por la dependienta que tiene todos los datos ni por las pantallas. Esto no es tienda experiencial. Estamos hablando crear espacios donde se pueda tocar, oler o sentir, en definitiva, todo aquello que no se pueda hacer a través de una pantalla de ordenador para generar contenido de marca.

“Hay empresas que empiezan a hablar de omnicanalidad y su cliente es alguien de cincuenta años que tiene móvil sólo para sacar fotos”

P.: ¿Algún ejemplo?

R.: Las tiendas de la marca de bicicletas Brompton. Tienen hasta un club, con un espacio reservado al fondo del establecimiento. Para ser socio, no es necesario tener una de sus bicis, sólo debes traer un libro sobre bicis. Al final, la tienda experiencial es el toque humano, algo que no puede dar una pantalla.

P.: ¿Por qué repensar el retail si vender es un arte?

R.: En el retail todo empieza poniendo al cliente en el centro. Pero en cambio, las empresas piensan ideas sobre lo que pueden hacer y a veces se olvidan de cuestiones como para quién o para qué. Hay que empatizar con el consumidor. A veces, hay empresas que empiezan a hablar de omnicanalidad y su cliente es alguien de cincuenta años que tiene móvil sólo para sacar fotos. No hay que volverse loco.

P.: Si uno es buen vendedor, ¿tiene que preocuparse por el futuro inmediato del retail?

R.: El vendedor no es alguien que habla, es alguien que escucha. Las empresas deben pasar del inside out, de pensar un producto y venderlo, al inside in, de entender al cliente y hacer algo para él.

“La tienda experiencial es el toque humano, algo que no puede dar una pantalla”

P.: ¿Como Amazon?

R.: De hecho, el lema de Amazon es ser la empresa con mejor experiencia de cliente del mundo. Fíjese que no hablan de querer ser ni los más rápidos ni los que más venden.

P.: ¿Sobran tiendas?

R.: No lo creo. Pero el retailer que sólo se centre en vender producto está muerto. El consumidor encuentra el producto en cualquier sitio. Si una empresa vende sólo producto o conveniencia está compitiendo directamente con las plataformas chinas.

P.: ¿Sobran dependientes?

R.: El dependiente debe preocuparse de hacerlo bien en el presente para garantizarse su futuro. El problema de los dependientes en España es que continúan pensando que no es una profesión. Lo ven como algo temporal. El que aporta valor no debe preocuparse por nada. La experiencia del cliente empieza con la experiencia de empleado. Son ellos los que despliegan el trato con el cliente para que hablen bien de la marca. Pero, por propia iniciativa, de este tipo de dependiente sólo hay cuatro.

P.: ¿El big data es la tabla de salvación del retail?

R.: El big data es importante siempre que no sea intrusivo. No todo es estadística, también hay que conocer al consumidor. Pero tampoco puede afianzarse un negocio en estimaciones. La mezcla es lo que nos puede ayudar a conocer mejor al cliente. Y quizás el pequeño comercio tampoco necesite todo esto.

“El problema de los dependientes en España es que continúan pensando que no es una profesión; lo ven como algo temporal”

P.: ¿Hay garantías de supervivencia para un comercio offline que no está online?

R.: El problema que tiene hoy el retail es que la gente no va a la tienda. El tráfico en las principales zonas comerciales de España ha caído una media del 20% en los últimos tres años. La gente ya no va a las tiendas y por eso aquellos gigantes que se instalaban en las afueras ahora vienen al centro de las ciudades.

P.: Volvemos a la tienda experiencial. ¿Cómo se seduce al consumidor para que vuelva a las tiendas?

R.: La gente irá si hay algo divertido. Todo es sentido común, lo que ocurre es que antes de la crisis hubo una época muy buena en la que se vendía todo y ahora cuesta.

P.: ¿Cuál es el tope del ecommerce?

R.: Se apunta que en España llegará al 20% antes de 2025.

P.: ¿Qué canal lo tiene más fácil para competir con el online?

R.: Las cadenas. Son las únicas que los pueden integrar todos, siempre que no tengan franquicias. Las franquicias, por ejemplo, dificultan la experiencia al cliente: ¿cómo se le explica al consumidor que no se puede devolver una camiseta comprada online en cualquier tienda de la marca?

“Las franquicias dificultan la experiencia al cliente porque frenan la omnicanalidad”

P.: ¿La omnicanalidad es una realidad?

R.: La teoría la sabe todo el mundo, pero en el día a día observo muy poco movimiento al respecto. Las empresas las ven venir y, por ahora, están en la fase de queja y de resignación, sin asumir la responsabilidad de cambiar las cosas en su organización. Se trata de reorganizarlo todo para dar respuestas a preguntas como, por ejemplo, cómo puedo vender online a todo el mundo, cómo gestiono la logística inversa o quién paga si el consumidor no está en casa.

P.: ¿Forma parte de un cambio cultural?

R.: Los hábitos de consumo han cambiado. Desde hace tiempo los segmentos de consumo no están tan definidos y las clasificaciones que se hacían en los noventa ya no sirven. Antes, por ejemplo, quien tenía dinero viajaba en clase business, se alojaba en un cinco estrellas e iba a comprar a Via Monte Napoleone. Ahora, teniendo el mismo dinero, puede ser que viaje en Rynair y se aloje en un apartamento de Airbnb.

P.: Aún así, los restaurantes siempre están llenos. ¿Qué ha hecho bien la restauración?

R.: Se puede pagar 300 euros en un restaurante y vivir una experiencia maravillosa. En una tienda, el vendedor sólo oferta un producto y esto ya no da alegría para ir de compras. Al final, el consumidor se gasta el dinero en otras cosas, en gimnasios, en viajes o en gastronomía. La moda debe salir de la rueda del hámster.

P.: ¿Se resume en poner una cafetería en la tienda?

 R.: Si entiende poner una cafetería como poner un parche, no funciona. Pero si se piensa como un espacio para que el cliente pase un rato agradable mientras compra, sí. Por qué sino hay guarderías en los Carrefour o en los Ikea. Aquí nadie da puntada sin hilo.