Trucco busca compañero para seguir adelante. La compañía española de moda femenina se encuentra en pleno proceso de búsqueda de un socio industrial que le permita mantener su actividad. La empresa, fundada por la Fernando Reguero, está hoy participada en sólo un 3% por el fondo Black Toro. De este modo, Trucco podría esquivar la entrada en concurso de acreedores, camino que han seguido Marypaz y Amichi, controladas, estas sí, por Black Toro.

Según han explicado a Modaes.es fuentes cercanas a la compañía, el equipo gestor de Trucco (liderado por Pedro Valdecantos) estaría sondeando el mercado en busca de un socio. Good Job Business, sociedad a través de la que opera Trucco, tiene como administrador a Valdecantos.

Trucco fue rescatada de los juzgados en mayo de 2019. En el plan de liquidación, Black Toro figuraba como comprador recomendado por el administrador concursal. Sin embargo, la compañía no terminó pasando al cien por cien al fondo, sino que fue adquirida por el equipo gestor y Black Toro tomó sólo el 3%.

La empresa de moda femenina era una de las piezas con las que Black Toro pretendía construir un clúster de marcas de moda, apostando por el ganar volumen y generar economías de escala.

Black Toro sólo controla una participación minoritaria en Trucco

La primera adquisición fue la de Marypaz, cerrada en 2016. La empresa sevillana de distribución de calzado se encontraba en concurso de acreedores y Black Toro la rescató de los juzgados.

Después de Marypaz, el fondo tomó el control de Amichi asesorado por Pedro Valdecantos. Black Toro desembolsó 15 millones de euros para convertirse en accionista mayoritario de la empresa de moda femenina fundada por la familia Amich. La marca se traspasó a la sociedad Michizara.

La tercera operación llegó en 2018. La empresa extremeña Forecast, de moda masculina, se encontraba también en concurso de acreedores y la sociedad Mistic Triunfo se hizo con ella. Esta sociedad está administrada por Pedro Valdecantos. Black Toro no entró en el capital, sino que concedió un préstamo con opción de compra para financiar la adquisición. La opción de compra no ha sido ejecutada.

Trucco es la única de las cuatro compañías que todavía no ha entrado en concurso

Trucco, que fue la cuarta operación del clúster de empresas que iba a formar Black Toro, sigue adelante al margen del fondo de inversión. El equipo de la empresa de moda femenina se ha trasladado recientemente a las oficinas de Amichi, en Las Rozas (Madrid).

De estas cuatro compañías, sólo Trucco sigue adelante. Marypaz volvió a entrar en concurso la semana pasada por falta de financiación bancaria, de manera que se ve abocada a la liquidación. La familia Aguaded, fundadora de la empresa y gestora del negocio, busca un salvador.

Amichi, por su parte, entró en los juzgados el pasado agosto. La sociedad que se acogió al concurso fue Disedis, que controla la red de tiendas de la firma y de Forecast. Las sociedades Mistic Triunfo, que controla la marca de Forecast, y Michizara, a la que se traspasó la marca de Amichi, no constan, por el momento, en concurso de acreedores.

David Nogué, fundador y consejero delegado del observatorio económico Eixos.cat, asegura que las grandes tiendas son “un deseo que tienen las cadenas y que intentan justificar a base de datos”, a pesar de que no son rentables. En su opinión se debería seguir el camino contrario, hacia “tiendas más pequeñas, muy especializadas, que aprovechen al máximo las rentabilidades”. Además, subraya que el comercio electrónico puede ser “un complemento perfecto para el retail si se integra bien”.

Pregunta: ¿Cómo ha evolucionado el mix comercial en los últimos años?

Respuesta: Es difícil generalizar. Tenemos que estudiar ciudad por ciudad, porque en todas existe una situación diferente. En España predomina un modelo comercial basado en una elevada presencia de comercios que, en general, evoluciona bien. En las áreas urbanas periféricas puede ser que varíe y el retail no funcione del todo bien, pero es un fenómeno que va al alza. Barcelona, por ejemplo, tiene una estructura comercial de malla con muchas áreas con un gran valor comercial. Es una ciudad con mucha vitalidad en el comercio porque hay muchos factores que estimulan el comercio. En Madrid esto es diferente. La estructura radial provoca que toda la zona en el interior de la M-30 funcione muy bien, mientras que en la periferia, el comercio pierde tensión y además sufre una huida sistemática hacia el centro de la ciudad.

P.: ¿Cómo ha afectado el aumento de los precios del alquiler a esta evolución?

R.: Los precios se tienen que mirar en cada eje comercial de manera individual. Hemos podido constatar que, a más salud comercial, más rotación hay de los activos y esto provoca un alza en los precios. Hay una serie de mecanismos que favorecen la rotación y una son los previos. Además, en un área comercial de alto rendimiento hay más competencia y más necesidad de mejora constante, lo que elimina aquellos actores que no son capaces de mantener el ritmo. Por otro lado, están aquellos propietarios que aprovechan el buen momento de un eje en concreto para vender sus activos.

P.: ¿Existe un proceso de concentración en los principales ejes comerciales que provoca el abandono de las calles secundarias?

R.: Siempre hay áreas en las que todo el mundo quiere estar porque tienen más éxito. Esto provoca que en las áreas secundarias cueste más encontrar operadores interesados en los locales que puedan quedar vacíos. De todos, si volvemos a Barcelona, en el Eixample hay calles que son de primera línea donde sólo pueden abrir las grandes marcas porque son las únicas que se pueden permitir perder dinero en ellas. En este sentido, si el flagship no es rentable, las pérdidas se imputan a los resultados del área de márketing. De todos modos, las marcas se están replanteando los flagships porque han descubierto que el márketing digital es mucho más rentable que tener una gran tienda en el centro de la ciudad. En todo caso, que una ciudad como Barcelona tenga calles comerciales principales es una buena noticia, porque las calles de su alrededor aprovechan el impulso de las zonas prime para llenarse de comercio independiente.

“Siempre hay áreas en las que todo el mundo quiere estar porque tienen más éxito”

P.: ¿Nos dirigimos a un futuro con menos tiendas pero de mayor tamaño en las zonas prime?

R.: No. Este es un deseo que tienen las cadenas y que intentan justificar a base de datos. En los años setenta se hablaba de que los centros comerciales hundirían el retail y cuando ha habido crisis, los primeros en caer han sido precisamente los centros comerciales. Y con esta tendencia pasará lo mismo. De hecho, creo que debería seguirse el camino contrario y hacer tiendas más pequeñas, muy especializadas, que aprovechen al máximo las rentabilidades. En Manhattan ha pasado que los grandes locales se han vaciado. Se está apostando demasiado por los flagships y no son rentables. Hay mejores estrategias en las que invertir y conseguir mejores resultados.

P.: ¿Qué papel tiene el comercio electrónico en este proceso?

R.: El comercio electrónico no tiene porqué ser el enemigo del retail. Si se integra bien, es un complemento perfecto. Por ejemplo, la gente va a las tiendas de Apple a tocar los productos e informarse, pero los productos los pides a través del móvil. Ahora bien, si no haces venta online empiezan los problemas. Además, si no se integran bien las tiendas digitales y físicas, el coste es muy elevado y dificulta las economías de escala. En todo caso, se deben tener en cuenta que en cada lugar hay hábitos de vida diferentes. Por ejemplo, en Shenzen (China) acostumbran a trabajar muchas horas y no tienen tiempo para comprar, y esto provoca que haya pocas tiendas en la calle y, en cambio, el comercio electrónico es muy poderoso.

R.: ¿Los locales comerciales vacíos son una solución para ampliar el mercado residencial?

R.: Es un tema complicado. Ahora mismo, para poder replantear la conversión a un uso no comercial es necesario que sean locales vacíos persistentes, que ni tienen actividad ni se espera que la tengan. Además, se corre el peligro de crear zonas eminentemente residenciales con muy poco comercio y esto puede provocar que si el barrio florece en el futuro, no pueda crecer porque no tiene suficiente fuerza comercial. 

“Al final la última milla es un uso comercial”

P.: ¿Y ante la falta de espacios logísticos de última milla?

R.: Al final la última milla es un uso comercial. Siempre han existido los locales cerrados que no es que estén vacíos, es que son almacenes. Y ahora hay locales que sólo usan los repartidores. Este tipo de locales dan flexibilidad al comercio tradicional. Se habla mucho del fin de la distribución capilar, que es el sueño de las grandes marcas, pero al final siempre tienen que volver al retail. El modelo que funciona mejor es el de ciudad mediterránea, que se usan en ciudades como Manhattan o Barcelona. Tenemos que conservar este modelo de ciudad y allí donde no lo tienen, se debe implementar.

P.: ¿Hay un cambio en la manera de entender las ciudades?

R.: Las ciudades se están repensando continuamente. Hay cosas que cambian y otras que no se tienen que tocar porque ya funcionan. Las urbes existen desde Babilonia y al final acaban integrando siempre a los nuevos sistemas sin cambiar de forma y siempre que permitan disfrutar más y mejor de sus servicios. Al final, la gente lo que quiere es poder ir a pasear, ver escaparates y comprar.

“La introducción de un bien (producto) nuevo para los consumidores o de mayor calidad que los anteriores, la introducción de nuevos métodos de producción para un sector de la industria, la apertura de nuevos mercados, el uso de nuevas fuentes de aprovisionamiento, o la introducción de nuevas formas de competir que lleven a una redefinición de la industria”. Estas cinco áreas abarcaba la definición de innovación que el economista austriaco Joseph Alois Schumpeter acuñó en 1934.

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¡Que invente la moda! Innovación, la palanca para recuperar el valor 

Schumpeter, nacido en 1833, dedicó su estudio y su obra a la investigación sobre el capitalismo y fue pionero en la introducción del concepto Economía Dinámica propulsada por la innovación. Según Schumpeter, “el proceso de Destrucción Creadora es el hecho esencial del capitalismo”, siendo su protagonista central el emprendedor innovador, un “individuo fuera de lo común por su vitalidad y por su energía, incluso ante fracasos temporales”. “El innovador no es un inventor. Este último es generalmente un genio, un técnico/científico amateur o de profesión. El emprendedor crea mercados para los inventos de los genios”, decía el teórico austriaco.

Poco queda ya de la definición de innovación de Schumpeter, pero lo cierto es que este término está más en boga que nunca y, en un momento en que la competencia en el mercado es máxima, innovar o hacer las cosas de forma diferente se ha convertido en clave para destacar a ojos del consumidor.

Poco dinero para I+D

A pesar de esta realidad, atendiendo a las magnitudes económicas la innovación no tiene, al menos en Europa, un papel destacado ni en la esfera pública ni en la empresa privada.

El gasto en investigación y desarrollo (I+D) se sitúa en torno al 2% del Producto Interior Bruto (PIB) en el conjunto de la Unión Europea y se ha mantenido así (con mínimos cambios) en los últimos años. Según los datos de Eurostat relativos a 2017, último año con cifras disponibles, la inversión total en I+D superaba el 3% del PIB en Suecia (que tiene el récord, con el 3,4%), Alemania, Austria y Dinamarca; por el contrario, se encontraba por debajo el 1% del PIB en Rumaría (con la tasa más baja, del 0,5%), Bulgaria, Croacia, Chipre, Lituania, Letonia, Malta y Eslovaquia.

En 2016, Eurostat identificó 3.415 empresas innovadoras en la industria textil, con Italia a la cabeza con el 35% de ellas

La iniciativa privada es clave en la inversión en I+D en el conjunto de la Unión Europea, ya que las administraciones públicas sólo aportan un 0,23% del PIB a este tipo de inversiones.

En el caso de España, la inversión global en I+D se sitúa por debajo de la media, en el 1,2% del PIB. El 0,21% es inversión procede de las administraciones públicas, mientras que el 1% restante corresponde a universidades y la empresa privada.

Según el estudio Global Innovation Index 2019, elaborado por la universidad de Cornell, la escuela de negocios Insead y la World Intellectual Property Organization (Wipo), el gasto global en investigación y desarrollo ha crecido más que la economía global y se ha doblado entre 1996 y 2016. El informe, que mide el estado de la innovación en 130 economías del mundo, recoge que en 2017 el gasto global de los gobiernos en I+D aumentó un 5%, mientras que el de las empresas creció un 6,7%.

Suiza, Suecia y Estados Unidos encabezan el ránking global de innovación, si bien China obtiene un papel cada vez más destacado y se sitúa, por primera vez, por delante de Japón. Tras China, el primer país emergente en innovación es Malasia, en el puesto 35 del mundo, seguido de Vietnam y Tailandia en el 43.

En el ránking de países innovadores destaca la buena posición de otras economías asiáticas, como Singapur, Corea del Sur o Hong Kong, que en conjunto ocupan cinco de los quince primeros puestos de la tabla.

En otro sentido, África tiene seis de los 18 países achievers (triunfadores), que obtienen un resultado destacado en relación con su nivel de desarrollo: Kenia, Ruanda, Malawi, Mozambique, Burundi y Sudáfrica. Por su parte, Latinoamérica destaca por su mala posición: el país mejor situado de la región, Chile, está sólo en el puesto 51 del mundo.

España tampoco destaca en este ránking, con una modesta posición 29 a nivel global (frente a la posición 28 alcanzada en 2018). El país se encuentra detrás de otros más pobres, como República Checa o Chipre. España tiene una buena posición en términos de  infraestructura y en “sofisticación de mercado” , pero obtiene una baja valoración de instituciones, referido por ejemplo a costes de despido o facilidad para empezar un negocio.

Además, los dos clústers españoles de innovación, Madrid y Barcelona, pierden puestos respecto a anteriores ediciones de Global Innovation Index: Madrid se coloca en el puesto 42 de cien, y Barcelona, en el 44.

Sólo una de cada siete empresas (un 14%) es capaz de conseguir todo el potencial de sus inversiones en innovación

¿Poco I+D también en moda?

Referidas exclusivamente al negocio de la moda, las estadísticas oficiales se ciñen a los sectores catalogados con su propio código de actividades económica (Cnae), en este caso las tres ramas industriales de textil, confección y cuero y calzado. En relación a las mismas, ni el sector destaca por su carácter innovador ni España tiene una posición relevante en este aspecto.

En 2016 el Eurostat identificó 3.415 empresas innovadoras en la industria textil (el 35% en Italia), 3.869 de confección (el 46% en el país transalpino) y 2.252 en el sector del cuero y el calzado (más de la mitad, de nuevo en Italia). España tiene una participación modesta en las actividades de I+D en la industria de la moda. Por ejemplo, el país sólo contabiliza 153 compañías textiles con actividades en I+D (frente a las 390 de Portugal). En la industria del cuero y el calzado la cifra sube a 110 (en Portugal son medio millar) y en la confección hay 67 empresas innovadoras en España, frente a más de 700 compañías en Portugal.

Ahora bien, el modo en que los registros oficiales contabilizan las actividades de I+D (a menudo promovidas desde las administraciones con ventajas ficales y otros incentivos) no está falto de discusión. ¿Pude no considerarse un desarrollo de nuevo producto las colecciones que cada año lanzan las marcas de moda? En 2018, la Audiencia Nacional dio por buenas las alegaciones de Pronovias en su pleito con la Agencia Tributaria y que tenía precisamente en el I+D el centro de la discusión.

Pronovias presentó una reclamación contra una resolución de Hacienda que sancionaba a la compañía con el pago de 2,45 millones de euros. El fisco consideraba que la empresa catalana había aplicado de manera incorrecta las desgravaciones al diseño, al haberlas incluido dentro de las partidas deducibles de I+D.

En su fallo, el tribunal consideró correcta la inclusión que la compañía hizo respecto el diseño como beneficio fiscal y argumentó que, para Pronovias, las actividades de diseño de sus colecciones se engloban dentro de la estrategia innovadora de la compañía.

El razonamiento de Pronovias se fundamentaba en que sus diseños son el pilar sobre el que la compañía se sostiene, por lo que su equipo de diseño está inmerso en una investigación constante, con el objeto de elaborar nuevas propuestas que incluyan novedades más allá de los cambios superficiales.

Las actividades de búsqueda de nuevas técnicas en el acabado de las telas, la utilización de tejidos nuevos, así como la incorporación y renovación de nuevas artesanías, son las innovaciones que Pronovias introduce en sus colecciones cada temporada y cuyo punto de partida se encuentra en el diseño.

Sólo tres empresas de moda figuran entre las mil que más invierten en innovación: Adidas, LVMH y Amer Sports

Innovación, no siempre rentable

Si se acepta que acertar en la creación de nuevos productos (colecciones) es una de las claves del éxito para cualquier empresa de moda y que esto es inherente a la idiosincrasia del sector, ¿qué más debe hacer la moda para introducir cosas nuevas en el mercado? ¿Debe innovar y para qué?

A lo largo de los últimos cinco años, en todo el mundo se han invertido más de 3,2 billones de dólares en actividades relacionadas con la innovación, según Accenture. “Para convertir dicha inversión en valor, las empresas deben poner la innovación a trabajar, en la dirección y el lugar correcto”, señala la consultora.

Así, a juicio de Accenture, no es tan importante cuánto se gasta, sino cómo. De hecho, sólo una de cada siete empresas (un 14%) es capaz de conseguir todo el potencial de sus inversiones en innovación, de manera que la mayoría de las compañías pierde oportunidades de engordar sus resultados y aumentar su valoración.

Según el informe How to unlock the value of your innovation investments, el retorno de la inversión en innovación ha retrocedido un 27% a lo largo de los últimos cinco años. Más de la mitad de las empresas, en concreto el 57%, que realizan inversiones destacadas en innovación han registrado una evolución por debajo de la media en cuanto a crecimiento y valoración. A pesar de ello, el 29% de las compañías analizadas por Accenture sostienen que tienen previsto aumentar su inversión en innovación en más de un 50% en los próximos cinco años.

“El hecho de que el retorno de la inversión en general esté disminuyendo es una tendencia preocupante –sostiene Arabel Bailey, directora general en Reino Unido y Responsable de Innovación de Accenture-; las empresas están gastando más que nunca, pero su incapacidad para ver rendimientos adecuados es impactante”. “Una de las razones de esto podría ser que muchas organizaciones todavía ven la innovación como una actividad periférica separada del negocio principal”, agrega Bailey.

En el mismo sentido apuntan las investigaciones de PwC. “La relación entre el nivel de gasto en innovación y el éxito económico de una empresa es, en el mejor de los casos, tenue”, sostiene PwC. En los últimos doce años, el estudio anual Global Innovation 1000 no ha encontrado una relación estadística entre los dólares gastados en innovación y el rendimiento financiero, “lo que sugiere que la forma en que gasta sus dólares en innovación es más importante que la cantidad de esos dólares que gasta”.

El estudio Global Innovation 1000 analiza el gasto en los mil mayores inversores corporativos de I+D que cotizan en bolsa del mundo. Solamente tres compañías relacionadas con el negocio de la moda forman parte de este listado: Adidas, LVMH y Amer Sports.

El gasto en I+D de las empresas incluidas en el Global Innovation 1000 aumentó un 11,4% en 2018, hasta un récord de 782.000 millones de dólares, lo que refleja un aumento del gasto en I+D en todas las regiones y casi todas las industrias. Analizando los innovadores de alto nivel, las 88 compañías que obtuvieron esa clasificación en 2017 tuvieron un crecimiento de ventas 2,6 veces más alto que otras compañías en la lista Global Innovation 1000 de 2012 a 2017 y un crecimiento en la capitalización de mercado 2,9 veces más alto, mientras que su intensidad de I+D fue inferior a la mediana de su industria. Estos innovadores de alto nivel se pueden encontrar en todas las regiones e industrias. Incluyen marcas que llegan al público final como Apple, Adidas y Stanley Black & Decker, y compañías como la empresa tecnológica de viajes Amadeus IT Group o la japonesa de productos químicos DIC Corporation.

La destrucción creativa es el proceso mediante el cual las empresas que no son capaces de innovar y mantener relevancia tienden a desaparece

Sea o no una cuestión exclusivamente de inversión, la innovación certera parece clave para la moda en un momento en que las estadísticas muestran cómo año a año desciende el desembolso que los consumidores realizan en productos de moda, tanto en España como en todo el mundo.

La destrucción creativa es el proceso mediante el cual las empresas que no son capaces de innovar y mantener relevancia tienden a desaparecer, dejando sitio a las empresas innovadoras que mejor se adaptan a las necesidades de los consumidores. Y esta realidad se desarrolla con una virulencia feroz en el capitalismo del siglo XXI.

La imagen más paradigmática de ello no es otra que la del consejero delegado de Nokia, Stephen Elop, llorando en la rueda de prensa en la que el grupo anunció su compra por parte de Microsoft. “No hicimos nada mal, pero de alguna forma perdimos”, dijo.

Metropolitan da un nuevo paso en su estrategia de ofrecer más que gimnasios. La cadena de centros deportivos premium lanzará a finales de año una marca de moda, una estrategia que acompañará con la apertura de cuatro establecimientos en sus gimnasios de Barcelona, Madrid, Sevilla y Bilbao.

En esa primera fase también se habilitarán corners en el resto de instalaciones, con el objetivo de dar a conocer la marca entre sus 90.000 socios y de desarrollar el modelo 360 grados que el presidente y el director general de la compañía, Javier y Sergio Pellón, han situado en el plan estratégico. La idea es que las tiendas vendan exclusivamente los productos diseñados por Metropolitan en la primera fase, con vistas a ampliar su oferta de productos con otras marcas. “Queremos que las tiendas tengan vida propia”, apunta Sergio Pellón.

En paralelo, la compañía lanzará un ecommerce para que la firma pueda llegar a otros puntos del país donde la cadena no opera centros. En una segunda fase, no se descarta la posibilidad de inaugurar tiendas fueras de los gimnasios para llegar a otros clientes. La dirección de Metropolitan prefiere no desvelar el nombre de la marca, pero afirma que este proyecto es una realidad tras dos años trabajando en el diseño de las prendas. Para ello, creó un equipo específico de trabajo.

Metropolitan lanzará su propia marca de moda deportiva a finales de 2019

El director general afirma que la decisión de lanzar una marca propia de moda va en sintonía con el ADN de Metropolitan, un “producto que era extensible a la oferta textil para nuestros usuarios”, asegura. “Buscamos fusionar la calidad y el diseño adaptado a la necesidad de nuestros clientes”, añade.

Este proyecto es una nueva línea de negocio para la compañía, que afirma que “la inversión es elevada y el retorno será a largo plazo”. Es una apuesta que forma parte de la estrategia para posicionarse como un club social al que los abonados no solo acuden para entrenar, sino también para pasar el rato, sociabilizar e incluso trabajar.

De ahí que en los últimos meses hayan creado coworkings en algunos de sus clubes, algunos de ellos remodelados para ampliar el espacio social, la zona de entrenamiento y habilitar la tienda de moda, como el Metropolitan Isozaki de Bilbao. Esta instalación ha ganado 6.200 metros cuadrados con una ampliación realizada en dos fases, hasta alcanzar los 10.500 metros cuadrados.

El lanzamiento de la marca de moda y la apertura de tiendas y corners se realizará en paralelo a la expansión de la compañía, que hasta 2021 espera inaugurar seis instalaciones en Barcelona, Madrid, Bilbao, San Sebastián, Niza (Francia) y Bogotá (Colombia). La inversión ascenderá a cuarenta millones de euros.

En treinta años, ha inaugurado 22 instalaciones España donde tiene presencia en Barcelona (7), Madrid (4), Bilbao (2), Zaragoza (2), Cantabria (2), Galicia (2), Murcia, Sevilla y Gijón. Esta red de gimnasios le permitió cerrar 2018 con 90.000 clientes y unas ventas de 80 millones de euros, un 60% más que hace cinco años. La previsión de la compañía es elevar su facturación hasta 100 millones de euros, una vez realice las aperturas que tiene programadas.

Uniqlo gana posiciones en Barcelona. La compañía japonesa de moda, que controla el grupo Fast Retailing, ha abierto hoy su tercer establecimiento en la capital catalana. La empresa ha subido la persiana en la planta baja de Pedralbes Center, en el número 609 de la avenida Diagonal.

La nueva tienda de Uniqlo en Barcelona cuenta con una superficie comercial de 930 metros cuadrados distribuidos en dos plantas e incluye todas las líneas de la marca. “Desde nuestra llegada a la ciudad en septiembre de 2017, los barceloneses han entendido y aceptado nuestra filosofía”, ha señalado Kohsuke Kobayashi, director de operaciones de Uniqlo en España.

Después de aterrizar en España con una primera apertura en Paseo de Gracia, Uniqlo continuó su expansión en el país con una segunda apertura también en Barcelona, en el centro comercial Glòries. Recientemente, la empresa ha desembarcado en Madrid, con una tienda en El Jardín de Serrano.

Fast Retailing cerró 2018 (finalizado en agosto de este año) con una facturación de 2.290.548 millones de yenes (21.345 millones de dólares).