Asics sigue sin remontar. El grupo nipón de artículos deportivos cerró los nueve primeros meses del año con un retroceso en la facturación del 3,2%, hasta 286.166 millones de yenes (2.368 millones de euros). Su beneficio neto, por su parte, cayó un 17%, hasta 7.172 millones de yenes (59,3 millones de euros).

De nuevo, Asics volvió a pinchar en todas sus categorías de producto. En running, que representa su principal fuente de ingresos, sus ventas se situaron en 126.728 millones de yenes (1.048,7 millones de euros), un 5,1% menos. En los artículos de moda deportiva la caída en la facturación fue similar, del 5%, situándose en 25.499 millones de yenes (211 millones de euros).

Los productos especializados en otros deportes también experimentaron un retroceso del 0,5%, hasta 33.059 millones de yenes (273,5 millones de euros). El mayor cambio, sin embargo, se ha producido en las categorías de textil y equipamiento, donde las ventas cayeron un 12,5% respecto al mismo período del año anterior, y se situaron en 29.753 millones de yenes (246,2 millones de euros).

Por regiones, Asics mantiene un ritmo de crecimiento estable en Japón y Norteamérica, del 2,7% en su principal mercado, y del 1,6% en Estados Unidos y Canadá. Los malos resultados se explican por la caída del negocio en Europa y China. En el Viejo Continente la facturación se situó en 71.495 millones de yenes (591,6 millones de euros), un 12,4% menos, mientras que en el gigante asiático el retroceso fue del 4,8%.   

Wala aumenta su cartera de marcas propias con la creación de Exclusive. La nueva firma se especializará en el segmento de la moda deportiva y se suma a Batti, la que hasta ahora era la única marca de la cadena catalana de artículos deportivos.

Hasta ahora, Batti sólo representaba un 3% de la facturación de Wala, que en 2018 ascendió a 42 millones de euros, según Expansión. La cadena aporta el grueso de la facturación al grupo al que pertenece, Unipreus, que cerró el último ejercicio con unas ventas de 53 millones de euros.

Por otro lado, Jordi Querol, director general de Wala, ha confirmado los planes de abrir dos nuevas tiendas en Cataluña en 2020. Ambas serán en la provincia de Barcelona, aunque “no hay ninguna localización cerrada”, confirmó el ejecutivo

Ralph Lauren se suma a la búsqueda de la trazabilidad. El grupo estadounidense se ha aliado con la plataforma de software Evrythng y con el grupo industrial Avery Dennison para digitalizar toda la línea de productos de su marca Polo.

Evrythng es una plataforma de Internet de las Cosas en tiempo real, mientas que Avery Dennison está especializada en packaging y etiquetado y es una de las abanderadas en la implantación del Rfid. Ambas colaboran ya desde 2016 con el objetivo de introducir el IoT al etiquetaje de los artículos de moda.

Para Ralph Lauren, las compañías crearán un identificador digital para “garantizar la integridad de nuestros productos a lo largo de su ciclo de vida”, explican desde el grupo a WWD. “Ahora, cada producto de Polo será nativo digital”, añaden.

Evrythng es responsable de la infraestructura de data y la digitalización de los productos, mientras que Avery Dennison, a través de su solución Janela, gestiona la creación y la impresión de las etiquetas.

España recibe menos turistas, pero incrementa sus ingresos. En septiembre, el gasto realizado por los visitantes internacionales se situó en 9.706 millones de euros, un 1,7% más respecto a septiembre de 2018.

El gasto medio por visitante creció un 1,9% interanual en septiembre, hasta 1.089 euros, según la última Encuesta de Gasto Turístico (Egatur), publicada por el Instituto Nacional de Estadística (INE).

Sin embargo, un total de 8,9 millones de turistas internacionales visitaron España en septiembre, un 0,2% menos respecto al mismo mes del ejercicio anterior, según la Estadística de Movimientos Turísticos en Fronteras (Frontur).

El gasto medio por visitante creció un 2,8% interanual

Los turistas que más gastaron en septiembre proceden de Alemania, Francia e Italia. Durante el noveno mes del año, los visitantes alemanes desembolsaron 1.317 millones de euros, un 8,5% menos. Por su parte, los franceses realizaron un gasto de 711 millones de euros, un 1,7% menos, mientras que los italianos gastaron 374 millones de euros, un 1,1% más.

Por comunidades, Baleares y Cataluña son las regiones donde más invierten los turistas. En septiembre, los visitantes al archipiélago realizaron un gasto de 2.134 millones de euros, un 0,3% más en comparación con el mismo mes de 2018. En Cataluña, el gasto fue de 2.277 millones de euros, un 4,2% más respecto al ejercicio anterior.

En cuanto a la llegada de turistas, por países de origen, los turistas británicos fueron los más comunes. En septiembre, 2,1 millones de habitantes del país realizaron estancias en el territorio español. Les siguieron los visitantes alemanes y franceses, con 1,2 millones de turistas y 993.159 visitantes, respectivamente.

El precio de las exportaciones textiles baja una marcha. El Índice de Precios a la Exportación (Iprix) del textil desaceleró en septiembre con un repunte del 1,2%, frente al alza del 1,3% que registró en agosto.

Las ventas al exterior del sector han mantenido la tendencia inflacionista a lo largo del año, con picos del 2% en enero, del 1,8% en marzo y del 1,9% en abril. En mayo, el indicador creció un 1,7%, mientras que en junio, julio y agosto, los precios del sector marcaron alzas del 1,1%, 1,4% y 1,3%, respectivamente.

En septiembre, el Iprix de la confección aceleró su escalada, con un crecimiento del 1,3%, frente a la subida del 0,5% del mes anterior. El sector ha evolucionado de manera desigual desde principios de año, con incrementos del 3,3% y del 3,1% en marzo y abril, respectivamente.

El calzado, por su parte, también frenó el ritmo en septiembre, con un incremento del 0,5%, frente al alza del 0,8% de agosto. El dato del noveno mes del año es el más bajo en lo que va de 2019.

Los Precios de Importación de Productos Industriales (Iprim) del textil, confección y cuero y calzado se situaron al alza en septiembre, con subidas del 1%, 1,6% y 0,2%, respectivamente, según los últimos datos del Instituto Nacional de Estadística (INE).

Adidas capea la tormenta europea y avanza con paso firme en España. En un escenario de retroceso del negocio en el Viejo Continente, marcado por la incertidumbre en torno al Brexit, la compañía alemana de equipamiento y moda deportiva ha salvado uno de sus años más complicados en el país. La filial batió su récord de facturación en el mercado español con 516 millones de euros, un 1,7% más que el año anterior, pero el beneficio neto se desplomó un 30%, hasta 8,55 millones de euros.

¿El motivo? La quiebra de su principal franquiciado, Valadri, que puso en jaque parte de su red comercial. El socio de Adidas gestionaba 19 tiendas en la Península Ibérica. Hoy ya ha logrado recuperar los once de Portugal y otras tres en España, según pudo saber Palco23. Aun así, por ahora se desconocen los planes para el resto de los establecimientos afectados. En total, en 2018 se realizaron provisiones por 1,43 millones de euros.

Respecto al resto de su red de tiendas, de forma simultánea a la gestión del caso Valadri se inauguraron dos nuevos establecimientos en Bilbao y A Coruña. Ambas aperturas estaban previstas antes de conocer la situación de su antiguo socio y, de nuevo, se volvió a apostar por el formato outlet, la fórmula que más ha explotado la compañía durante los últimos años para expandir su negocio de retail.

El local situado en el País Vasco, de hecho, es el de mayor dimensión de España, con 1.239 metros cuadrados, superando el outlet multimarca que se inauguró en 2018 en San Sebastián de los Reyes (Madrid). Actualmente, Adidas tiene una red comercial de 47 tiendas en el mercado nacional, de las que 33 operan bajo licencias de terceros y otras trece operan bajo el formato de fuera de temporada.

Aunque la filial española, liderada por Marta Ríos, mantiene que hay planes de expansión a corto y medio plazo, no han trascendido posibles nuevas ubicaciones. Ahora bien, más allá de la coyuntura excepcional marcada de Valadri, el negocio de Adidas también ha comenzado a mostrar síntomas de desaceleración en España.

En 2018 se ha registrado el menor incremento en los últimos cinco años, provocado por la caída en la comercialización de artículos deportivos a otras sociedades del grupo. La facturación derivada de este negocio cayó un 6,2%, hasta 70,8 millones de euros. Las ventas directas a los consumidores y a otros distribuidores, por el contrario, aumentaron un 3%, hasta 445,1 millones de euros.

Adidas apuesta por seguir reforzando la estrategia de venta directa al consumidor y prevé crecer en 2019

Por otro lado, el pasivo financiero de la compañía se ha recortado un 20,5%, hasta 94,27 millones de euros. De este importe, 64,37 millones de euros se corresponden a financiación ofrecida por la matriz para apoyar la actividad de la filial española, mientras que la deuda con proveedores y acreedores era de 22,37 millones a 31 de diciembre de 2018, un 50% menos que en 2017. Además, disponía de líneas de crédito por 20 millones de euros de las que no ha dispuesto en los últimos dos años.

El patrimonio neto de la compañía se redujo un 8,3%, al bajar de 41,28 millones a 37,84 millones de euros. La razón de esta caída es que Adidas distribuye como dividendo a la matriz todo el beneficio anual que obtiene, por lo que el volumen de fondos propios varía siempre en función del beneficio de ese último ejercicio.

Pese a la ralentización del crecimiento de Adidas aún considera que “la evolución económica, financiera y laboral ha sido buena atendiendo a las circunstancias del mercado”. De hecho, este año seguirá “afianzando sus líneas de producto más representativas, aumentando los recursos destinados a la comunicación con el consumidor final, que serán superiores que el año anterior y permitirán crear mayores expectativas a medio y largo plazo”, afirman.

Dentro de esa estrategia de comunicación las campañas publicitarias jugarán un papel fundamental. Se trata de una partida que durante el último año se contrajo un 2,2%, hasta 107,3 millones de euros. Por otro lado, a cierre de 2018 la sociedad tenía firmados contratos de patrocinio por valor de 179,6 millones de euros con federaciones como la de fútbol, clubes como el Real Madrid y deportistas como Ricky Rubio y Leo Messi.

Respecto a la plantilla de Adidas, lejos de disminuir por el contexto coyuntural, ha aumentado en 24 trabajadores en este período de tiempo, hasta un total de 1.500 empleados. Los gastos en personal se han incrementado un 7,8%, hasta 55,7 millones de euros, una cuantía en la que se engloba tanto el sueldo de directivos y consejeros, como de los asalariados no cualificados.

El crecimiento moderado de Adidas en España contrasta con los resultados obtenidos en Europa, donde la marca de las tres bandas retrocedió un 1% en 2018, hasta 5.885 millones de euros. La caída se atribuye, en parte, al descenso en la venta de artículos de fútbol una vez superado el boom del Mundial de Rusia 2018, pero la realidad es que es una tendencia que se prolonga durante los últimos dos años. De hecho, lejos de remontar, a cierre del primer semestre de 2019, las ventas de Adidas en el Viejo Continente habían caído un 1,68%, hasta 2.972 millones de euros.

Black Friday, ni contigo ni sin ti. Para muchas empresas, esta jornada de descuentos, la mayor del sector e importada de Estados Unidos, es la salvación de la recta final de año y el pistoletazo de salida de la campaña de Navidad. Sin embargo, en España se plantea una doble lectura: el 70% de las empresas participa en el Black Friday, pero el 45% se plantea escapar de él.

Diamantes centenarios y un pure player en recuperación impulsan de nuevo a la moda en el parqué. El Selectivo Internacional Modaes.es de Bolsa (SIMB35) ha cerrado octubre en un nuevo máximo histórico gracias al despegue de Asos, que ha comenzado a recuperar camino tras la presentación de resultados, y Tiffany, aupado por la oferta pública de adquisición (opa) de LVMH.

Entre el 29 de septiembre y el 1 de noviembre, el SIMB35 se impulsó un 1,91%, alcanzando 21.064 puntos. El selectivo batió así su máximo hasta ahora, de 21.000 puntos, alcanzado el pasado julio.

Su evolución estuvo en línea con la de otros selectivos como el Dow Jones, que se elevó un 1,57%, o el Ibex35, que avanzó un 1,97% en el mismo periodo. Descontando el efecto de los tipos de cambio, el impulso del SIMB35 hubiera sido mayor, del 2,66%.

Asos fue el valor más alcista del mes, con una subida del 39%. El pure player británico ha comenzado a recobrarse de un annus horribilis en el parqué gracias a unos resultados anuales que convencieron a los inversores.

El 16 de octubre, la compañía comunicó un crecimiento de las ventas del 13%, con alzas en todas las geografías. Su consejero delegado, Nick Beighton, aseguró que se habían identificado ya las causas de los problemas operacionales y que el grupo estaba ya en la senda de la recuperación. El mercado le recompensó con un alza del 30% en el parqué en un solo día.

Tiffany, por su parte, se disparó un 38,2% en el mes de la opa de LVMH por 14.500 millones de dólares, lo que la convertiría en la mayor operación de la historia del conglomerado francés.

Hugo Boss fue el peor valor del mes tras publicar un ‘profit warning’

Después de que Bloomberg hiciera públicas las intenciones del dueño de Louis Vuitton el sábado 26 de octubre, las acciones de Tiffany se dispararon más de un 20% antes de la apertura de la bolsa de Nueva York el lunes.

En la tabla de mejores valores del mes les siguieron, a gran distancia, Li Ning, Prada y Coty, con alzas del 16,4%, 11,1% y 10,8%, respectivamente. Las dos compañías españolas que forman parte del selectivo, Inditex y Adolfo Domínguez, también cerraron el mes en positivo: la matriz de Zara avanzó un 0,4% y la compañía gallega repuntó 10,3% en el mes de presentación de sus resultados trimestrales.

En cambio, Hugo Boss, Falabella y L Brands fueron los peores valores de octubre. La compañía alemana se dejó un 22,1% tras lanzar un profit warning por la incertidumbre y la crisis de Hong Kong. El mismo día del anuncio, las acciones de Hugo Boss se hundieron un 13% en la bolsa de Fránkfurt, hasta su nivel más bajo en nueve años.

Falabella, por su parte, retrocedió un 10,7% en un mes marcado por las violentas protestas en su mercado local, Chile, aunque en la última semana ya ha comenzado a recuperarse en el parqué.

Laetitia Ferracci, directora de operaciones de Unibail-Rodamco-Westfield, y Victor García, gerente de La Maquinista, aseguran que la estrategia de la empresa se puede resumir en tres palabras: “concentración, diferenciación e innovación”, siempre encaradas a mejorar la experiencia de sus clientes, que sea “tangible”. Asimismo, subrayan que “la evolución y la reinvención siempre ha existido” en el sector de la moda. Sobre la idoneidad que invertir en sus activos en el momento actual, Ferracci afirma que “justo cuando nuestros competidores estaban plegando velas, nosotros estábamos en plena expansión”, lo que genera oportunidades.

Pregunta: ¿Es un buen momento para hacer una gran reforma en un centro comercial?

R.: Es algo fundamental dentro de la estrategia de Unibail-Rodamco-Westfield. Tenemos la suerte que nuestra estrategia es muy sencilla y se puede resumir en tres palabras: concentración, diferenciación e innovación. Todos nuestros equipos trabajan hasta la implementación de esta estrategia. España es un perfecto ejemplo de concentración porque nos centramos en ciudades grandes en las que podemos ofrecer la mejor oferta posible y tener una sincronía con los clientes que buscan mejorar la experiencia. Esta era la idea que teníamos cuando desinvertimos en cuatro centros comerciales el año pasado, lo que nos permitió enfocarnos en los complejos comerciales que son destinos potentes, en los cuales vamos a poder desplegar la totalidad de la estrategia que tenemos para desarrollar la mejor experiencia posible. La segunda pata es la diferenciación, que al final pasa por tres ejes principales: reinventar nuestra estrategia de márketing, nuestra oferta comercial y el ambiente del centro comercial, es decir, trabajar sobre todos los aspectos arquitectónicos y de diseño. Esto es lo que hemos hecho en La Maquinista desde que la compramos en 2008. Hemos realizado una sucesión de creaciones de oportunidades para impulsar el mejor centro comercial, donde tienes una oferta diferenciada, un ambiente renovado y un complejo que propone experiencias muy vanguardistas. En 2010 ampliamos el centro comercial unos 15.000 metros cuadrados, lo que nos permitió atraer a Apple, Hollister y Forever21. Tener la posibilidad de hacer una ampliación de esta calidad en lo que a oferta se refiere en una época muy difícil, fue una oportunidad tremenda, porque justo cuando nuestros competidores estaban plegando velas, nosotros estábamos en plena expansión. Y desde entonces hemos hecho dos ampliaciones más. La estrategia del grupo es tener nuestros activos siempre en movimiento y creo que el resultado que obtenemos es muy potente. Así que sí, creo que es un buen momento para encarar esta reforma. 

P.: ¿Qué es y cómo se mejora la experiencia de los clientes?

R.: Aquí entra en juego la tercera palabra de la estrategia, innovación. Todo el mundo habla de experiencias, los centros comerciales, las marcas, etcétera. Cualquiera que tenga que hablar de cómo desarrollará su negocio a futuro, te hablará de la experiencia. Nosotros intentamos que sean tangibles. En cuanto a innovación y experiencias que proponemos a los clientes, por ejemplo, hemos firmado una asociación con la empresa The Void para proponer experiencias relacionadas con la realidad virtual. The Void tiene el apoyo de Disney y esto nos abre un montón de posibilidades en cuanto a tematización, ya que puedes trabajar con Marvel o Disney. Tenemos un acuerdo estratégico para desarrollar el concepto de The Void en nuestros centros comerciales tanto en Estados Unidos como en Europa. Al final, lo que estamos intentando es hacer descubrir a nuestro cliente experiencias y oferta nuevas. Aquí tenemos un juego positivo para todas las partes implicadas, ya que nos permite ofrecer una oferta novedosa a nuestros clientes en todo momento. Esto es experiencia, porque al final no hay nada más aburrido que ir a un centro comercial y que tenga la misma oferta que el de al lado. Uno de los pilares en los que nos basamos es ser capaces de desarrollar la curiosidad y la sorpresa de nuestros clientes. Además, estamos haciendo una labor muy potente para desarrollar eventos de márketing que son cada vez más experienciales. Aquí nos aprovechamos mucho de la fusión con Westfield, porque era un operador muy conocido por ser muy potente en cuanto a márketing y estamos aprovechando el know how en nuestros centros. Gracias a todo esto, tenemos la posibilidad de desarrollar eventos que tienen un impacto muy importante. 

“La estrategia del grupo es tener nuestros activos siempre en movimiento”

P.: El retail tiende a meno tiendas pero más grandes: ¿cómo afecta eso a un centro comercial?

R.: Depende de la estrategia de cada marca. Nosotros lo que intentamos es trabajar con las marcas internacionales y nos adaptamos a los formatos que nos piden. Para nosotros lo más importante es tener las mejores tiendas y por eso trabajamos mucho de la mano con las marcas para empujar y fomentar mejoras arquitectónicas, de diseño, de fachada, etcétera. De hecho, tenemos un departamento que se dedica únicamente a potenciar toda la parte de diseño tanto de las tiendas como de los centros comerciales. 

P.: ¿Tener tiendas más grandes cambia la gestión del espacio?

R.: No. Da igual tener tiendas de 5.000 metros cuadrados que de 500 metros cuadrados. Es decir, la experiencia de compra fuera de lo que es la propia tienda no varía. La experiencia que tienen los clientes en los centros comerciales no tiene tanto que ver con las tiendas sino con que se encuentren seguros, que esté bien iluminado, que tengan todos los servicios que quieren, etcétera. Al final, necesitas todo tipo de tiendas en un centro comercial. 

P.: La moda es el motor de los centros comerciales y, de hecho, la reforma de La Maquinista le dará más peso aún. ¿Qué pasa si la moda se tambalea?

R.: Esto es como el Apocalipsis retail. La realidad es que la moda no se tambalea. La evolución y la reinvención siempre ha existido, como en todos los sectores. Hace 300 años existía una forma de comercio que hoy ya no existe. Y esto no ha supuesto ningún cataclismo. El comercio está evolucionando permanentemente y eso es lo que le hace absolutamente apasionante. El comercio que está muriendo, es el comercio malo, el que no ha sabido adaptarse, que no ha podido ver por dónde iba la evolución. Pero esto siempre ha pasado. Estamos viviendo un momento con mucha disrupción acumulada en el mismo tiempo y en muchos ámbitos distintos: en la tecnología, en la sociedad… Pero a la vez son retos. La moda está evolucionando para bien, porque el día de mañana tendremos un panorama de moda mejorado. La moda no se está derrumbando, lo que está pasando es que tienes una polarización de la oferta. Por un lado, las propuestas centradas muy en el precio que están funcionando muy bien, y por el otro lado, excluyendo el lujo, que también funciona fantásticamente, están todas las marcas que tienen una propuesta de valor que va más allá de “sólo te vendo ropa” y también funcionan muy bien. Estamos hablando de las marcas que incluyen mensajes de sostenibilidad o que permiten a los clientes sentirse unidos a la marca. Y estas empresas tienen un potencial muy importante para el futuro. La moda que se encuentra en medio, con una oferta de calidad-precio media, es la que tiene más problemas para desarrollar el interés del cliente de mañana, pero se reinventará y tendremos otro tipo de oferta. 

“El cliente una experiencia auténtica, próxima a él, que le hable de lo que conoce, de sus valores”

P.: ¿La restauración y el ocio pueden llenar este espacio que puede dejar la moda?

R.: Nosotros trabajamos siempre en sacar nuevas tendencias para adaptar la oferta de nuestros centros comerciales a lo que nos pide el cliente. Para el futuro, estamos trabajando en profundidad tres grandes tendencias. La primera es la economía de experiencias, es decir, ofrecer una experiencia diferenciadora a nuestros clientes, pasando por ocio, por restauración y por eventos de márketing. La experiencia es algo global que tiene muchos componentes que te permite tener una oferta comercial única y diferencial. Entendemos que es el camino a seguir porque los clientes nos dicen que cada vez están dispuestos a destinar más parte de su presupuesto mensual a lo que son las experiencias. El segundo, es el bienestar. Creemos que hay un potencial enorme en cuanto a nuestra capacidad de brindar una oferta destinada a mejorar el bienestar de las personas. En este sentido, puedes jugar tanto en la parte salud, como en la parte belleza. Esto es algo que estamos trabajando en nuestros comerciales, poniendo spas en los centros, aumentando los gimnasios que tenemos y apostando por una experiencia en cosmética cada vez más sostenible. Y el último es la tendencia a la relocalización. El cliente una experiencia auténtica, próxima a él, que le hable de lo que conoce, de sus valores… El claro ejemplo es que en nuestras zonas de restauración siempre intentamos tener un mix muy equilibrado entre los indispensable de la restauración, sea fast food o sea de mesa, las cadenas de comida internacional que tengan un punto más de experiencia y el nivel más aspiracional, que estamos trabajando muy a fondo, que es lo que llamamos los local champions, que los vamos a buscar al centro de la ciudad.

P.: Los centros comerciales han sido uno de los segmentos en los que más ha invertido el sector inmobiliario. ¿A qué se debe?

R.: Nosotros invertimos mucho porque entendemos que es la manera de hacerles evolucionar y de ser punteros. Nos enfocamos a lo que crea valor y lo que nos permite implementar nuestra estrategia de la mejor manera posible. Siempre estamos en movimiento y cambiando, mejorando la calidad del entorno que ofrecemos al cliente y proponiendo eventos que permiten vivir momentos únicos. Siempre intentamos ir un paso más allá para crear las mejores plataformas para que los operadores estén en nuestros centros comerciales. 

Madrid, año 1979. Recién estrenada la democracia y con una creciente clase media, en España eran buenos tiempos para el retail. El Corte Inglés marcaba la norma y en los foros del sector aún no se hablaba de términos como hiperpersonalización o big data. Ese mismo año, Cortefiel lanzó su club de fidelización, el primero de una cadena de moda de España.

¿La ventaja? Aplazar el pago de las compras sin intereses, a las que en las décadas siguientes se sumarían los descuentos y promociones, que continúan siendo la palanca clave de los clubes de todas las cadenas del grupo.

Una de las acciones más populares era la denominada bienvenida a la colección: cuando el tempo de la moda todavía se estructuraba en dos campañas al año, al principio de la  temporada se ofrecía un descuento y regalos a los socios, que iban desde mantas hasta relojes o bolsos de viaje. A mitad de temporada, se estableció también una venta especial para socios, como previa a la temporada de rebajas.

Los miembros del ‘club’ gastan el doble al año que los clientes que no lo son

A principios de la década de los noventa nació el cheque cumpleaños, que continúa vigente con un valor de doce euros y que, según la compañía, “genera fidelidad y crea relación entre la marca y los socios de sus clubes”.

En 2003, el penúltimo año en manos de la familia Hinojosa, se llevó a cabo un cambio estratégico para reducir la dependencia de esos dos momentos clave: las hoy denominadas mid seasons y el arranque de campaña.

Se estableció entonces un incentivo continuo durante todo el año, regalando cinco euros por cada 75 euros de gasto, lo que permitió mantener un tráfico y compras más sostenido durante todo el año.

Los clubes de fidelización, extendidos hoy a todas las cadenas del grupo Tendam, son uno de los pilares de la estrategia de la compañía, que suma en total 25 millones de socios.

A ellos se suma la tienda online “eficiente y rentable, contemplando una correcta asignación de costes”, y una red de tiendas físicas capilar como amplificadoras de la marca y complementarias al canal online.  

Radiografía del ‘fan’ de Cortefiel

Desde 2011 el club ha sumado más de tres millones de socios, hasta alcanzar hoy 6,4 millones entre España y Portugal, los dos países donde está disponible. El 65% de los socios es mujer y su edad media es de 53 años.

Los miembros del club gastan el doble al año que los clientes que no lo son y, en total, concentran el 70% de las ventas de la compañía en el ejercicio 2018.

Tendam, controlada por CVC y Pai, es dueño de Cortefiel, Springfield, Pedro del Hierro, Women’secret y Fifty. La empresa facturó 1.150,8 millones de euros el año pasado y registró un beneficio antes de impuestos de 80,8 millones de euros.