System Action define su nueva hoja de ruta tras pasar a manos de Paz Torras. La compañía, que cambió de manos en 2018, acaba de aterrizar en El Corte Inglés, se ha trasladado de sede y prepara su salto al extranjero para el próximo ejercicio, según ha explicado Montserrat Figueras, directora general de la compañía, a Modaes.es.

Apoyada en este plan, que incluye también la introducción de marcas de terceros en sus tiendas, la empresa prevé cerrar el ejercicio actual con una facturación de catorce millones de euros, frente a los doce del año anterior.

La empresa ha traslado sus oficinas centrales de Barcelona a Sabadell, donde se ha instalado en el número 66 de la calle Milà i Fontanals, donde también tiene su sede Paz Torras. System Action ocupará un espacio de 400 metros cuadrados de oficinas, que ha sido reformado ad hoc, y otros 450 metros cuadrados de almacén, con lo que el ggrupo duplica su capacidad logística.

System Action comenzó este verano a distribuir artículos de Asics en sus tiendas

“Estar junto a Paz Torras nos permitirá también aprovechar todas las sinergias”, subraya Figueras. La empresa emplea a 126 personas, 25 de ellas en las oficinas centrales.

Además, la empresa prepara su salto al extranjero para el próximo año. “Estaba ya en nuestra hoja de ruta antes de la venta y estamos definiendo si lo haremos con tiendas propias o a través del canal multimarca”, dice la ejecutiva. El objetivo es vender en el extranjero en la segunda mitad de 2020, con Francia como principal mercado objetivo.

En España, la compañía opera actualmente con veinte tiendas y su plataforma de venta online, a las que se acaba de sumar El Corte Inglés. System Action ha abierto sus cinco primeros corners en el grupo de grandes almacenes, que están ubicados en Diagonal (Barcelona), Sevilla, Murcia, Valencia y Castellana (Madrid).

La empresa dará el salto al extranjero en la segunda mitad del próximo año

En los próximos meses desembarcará en cuatro centros más: Santander, Vigo, Pozuelo de Alarcón y Preciados (Madrid). En paralelo, la compañía no descarta realizar alguna otra apertura en aquellas regiones donde tiene nula o escasa presencia, como Andalucía.

El otro gran proyecto en marcha de System Action es la alianza con terceras marcas. Desde este verano, las tiendas de la cadena distribuyen también zapatillas deportivas del gigante Asics y espera cerrar “algún acuerdo más” el próximo año. 

En los sesenta, el producto. En los ochenta, la marca. En los 2000, la tienda. ¿Y ahora? El negocio de la moda abre un nuevo capítulo en su historia marcado, esta vez, por el consumidor. Esta es una de las conclusiones del último encuentro del ciclo 10 Years, 10 Topics, en el que los primeros espadas de buena parte de las mayores compañías de moda de España han abordado el presente y futuro del sector.

El encuentro, patrocinado por Entelgy, puso el broche al ciclo 10 Years 10 Topics, organizado con motivo del décimo aniversario de Modaes.es. El profesor de Iese José Luis Nueno, uno de los mayores expertos del sector en España, fue el encargado de dar el pistoletazo de salida repasando los vectores que están transformando el negocio de la moda. El primero, subrayó Nueno, es la entrada de los millennials y los Z. “Si eres relevante para ellos no lo eres para los baby boomers, que han gastado el dinero hasta ahora”.

En esta nueva década, el consumidor será el rey de la moda, tomando el relevo a la tienda, la marca y el producto de las décadas anteriores. “El consumidor estará en el centro por primera vez”, sentenció el experto.

“El consumidor estará en el centro por primera vez”, sentenció Nueno

“Los millennials, que son nuestros futuros clientes, buscan experiencias, conexiones y descubrir cosas nuevas”, opinó Alberto Ojinaga, director general de Desigual. “Las marcas establecidas tenemos que ser capaces de sorprenderles, y eso pasa por asumir riesgos, por las colaboraciones y por en la creatividad”, añadió el ejecutivo.

Otro elemento clave en esta transformación es el canal online que, según Nueno, llegará a copar el 30% de las ventas. De ellas, la mitad serán a través de Amazon. En este sentido, Marcela Wartenbergh, consejera delegada de Pepe Jeans, defendió ver el canal digital como una plataforma no sólo transaccional sino también de comunicación.

“Una gran parte del coste del ecommerce es márketing”, defendió la ejecutiva. “Para cualquier marca que venda menos del 15% online, no es un canal rentable, pero sí un canal de conexión con el cliente impresionante”, apuntó. 

“Una gran parte del coste del ecommerce es márketing”, defendió Wartenbergh

Elena Carasso, directora de online y de cliente de Mango, incidió en la necesidad de poner al cliente y no la transacción en el centro de la estrategia. “Estamos cambiando el diálogo, que hasta ahora estaba enfocado a la transacción”, apuntó la ejecutiva, que lideró el pionero salto al online de Mango en el 2000. En este sentido, Carasso defendió que el diálogo con el cliente ahora “es constante a lo largo de toda la vida y no siempre culmina en una transacción”.

Antonio González, consultor de negocio de retail de Entelgy, coincidió en que “el ecommerce será un escaparate, pero lo más ágil es ir a la tienda, y allí lo que prima son aspectos más humanos como el trato con el dependiente”.

Varios de los participantes coincidieron también en la importancia que cobrará la sostenibilidad en el futuro y la posibilidad de que la moda vuelva a recueprar valor.

“La sostenibilidad es probablemente el reto más relevante que tenemos como sector dentro de diez años”, sentenció Alberto Ojinaga. “Es imposible saber dónde acabará esto: si evoluciona de una manera radical supondría una transformación total del sector”, añadió.

Ignacio Sierra, director general corporativo de Tendam, recordó que se ha avanzado mucho gracias, en parte, a la presión de Europa. “Si realmente somos capaces de incidir donde está la fabricación estamos impactando en lo que va a cambiar el planeta”, apuntó Sierra, que destacó que Europa está mejor posicionada que Estados Unidos porque ha creado marcas aspiracionales.

“Todo el mundo ve a Europa como la plataforma para el futuro y el cambio, mientras en Estados Unidos se sigue hablando de volumen al precio más bajo”, añadió Wartenbergh.

Sin embargo, esta apuesta por la sostenibilidad y la innovación no se ha traducido en un aumento de los precios, sino todo lo contrario: la moda continúa inmersa en una guerra de precios y promociones que presionan los márgenes y devalúan el sector.

“Lo que me preocupa es que nuestra innovación no nos produce ni crecimiento ni margen; no se está reflexionando claramente sobre cuál es nuestra competitividad comparada con India, China o Estados Unidos, que están por delante de Europa”, opinó Juan Parés, consejero delegado de Textil Santanderina.

Por su parte, Eduardo Zamácola, primer ejecutivo de Neck&Neck, y Dora Casal, directiva de Roberto Verino, aportaron el punto de vista de una compañía más pequeña. “El 95% del comercio somos pymes y estamos en un terreno de supervivencia”, opinó Zamácola, que preside también la Asociación Empresarial del Comercio Textil, Complementos y Piel (Acotex).

 “El 95% del comercio somos pymes y estamos en un terreno de supervivencia”, opinó Zamácola

“El pequeño comercio, cuando empezábamos a ganar algo de tamaño, hemos querido imitar a nuestros hermanos mayores y nos hemos equivocado, porque pensamos que lo más importante era el volumen y por el camino hemos perdido nuestro foco”, apunta Zamácola.

Casal coincidió en el análisis. “Con un diseñador y fabricando en cercanía, la lucha es distinta; conocemos a nuestro cliente, pero envejece”, apuntó. “El foco tiene que estar en el producto y al precio que toca, que no es ni discutible, y en cómo logras que la gente joven entre en una tienda que lleva ahí toda la vida”, añadió.

Tanto Dora Casal como Ignacio Sierra defendieron que el producto recuperará valor, a lo que Juan Parés, el único industrial en la mesa, replicó que “el gran enemigo” de los retailers será “la marca que viene de la industria, porque tenemos algo fundamental que es el conocimiento”, apuntó el presidente de Textil Santanderina.

Tanto Dora Casal como Ignacio Sierra defendieron que el producto recuperará valor

El salto de productores a marca, matizó Parés, también permitirá que industriales y retailers estén más alineados y puedan comunicar el valor que se crea con la innovación.  

Nueno también destacó que el consumo está pasando de los productos y los servicios y las experiencias, y que eso se trasladará  también a las tiendas. “Habrá tres tipos de tiendas –vaticinó el profesor-; showrooms, tiendas que permitan click&collect y las que aporten una experiencia o servicio añadido”.

Esto supondrá, recordó Carasso, cambiar los KPIs con los que se mide el desempeño de una tienda, porque no todo tendrá que estar destinado a la transacción.

Pedro González, director general de Bestseller en España, hizo un llamamiento a la colaboración

“Tenemos que ofrecer algo más que el puro producto”, coincidió Clemente Cebrián, cofundador y primer ejecutivo de El Ganso. “Y ahí hay una oportunidad porque hay pocos sectores en los que el cliente identifique más una marca como en la moda”.

Por su parte, Pedro González, director general de Bestseller en España, hizo un llamamiento a la colaboración. “Las alianzas son más necesarias que nunca: ¿por qué no dedicarme yo a crear marca y a comunicar, Amazon a generar el tráfico y las tiendas, a generar experiencia?”, planteó.  

¿A quién hay que mirar? Según Nueno, a las 4.000 start ups digitales de moda que hay actualmente en el mercado. “Ellas son las que venden las que el consumidor no encuentra en otro sitio”, sentenció. 

La sostenibilidad continúa abriéndose paso en los inicios de la cadena de valor. La asociación sin ánimo de lucro Textile Exchange ha puesto en marcha la certificación Responsible Cashmere Round Table (Rctr) para el cashmere y la lana mohair. 

La organización, que trabaja para impulsar la producción de materiales responsables con el medio ambiente,ha lanzado esta certificación con el objetivo de aunar a la industria. Su intención es que busquen soluciones a los problemas que rodean a la producción de cashmere, así como tener una voz común en el desarrollo de esta industria. 

Los granjeros de Mongolia, principal país productor de cashmere, se han mostrado a favor de esta iniciativa, que respaldará sus necesidades. Alrededor del 3% de la cashmere que se produjo en Mongolia el año pasado se realizó con métodos responsables con el medio ambiente. Es decir, 276 toneladas de las 9.400 toneladas producidas. 

Tan solo el 3% del cashmere que se produce en Mongolia es sostenible 

Para el país, la degradación de la tierra es el principal problema al que se enfrenta en la producción de cashmere. En ese sentido, Textile Exchange participará como representante en las Naciones Unidas para implementar un nuevo plan de acción. 

La estrategia cuenta con cuatro pilares: implementar una estrategia colectiva que aborde las oportunidades y retos de la producción sostenible de cashmere en Mongolia, influir en el gobierno del país para que garantice un marco legal, establecer asociaciones para atraer la inversión, y posicionar a Mongolia como líder mundial de producción de cashmere sostenible. 

Junto con la ONU, Textile Exchange está trabajando para poner en marcha estas iniciativas para concienciar a la población sobre la producción de cashmere sostenible en Mongolia.

Entre los proyectos se encuentran el Aid by Trade Foundation (AbTF) que cuenta con un estándar para medir la cashmere sostenible, el Agronomeset Vétérinaires Sans Frontiers (AVSF), el Green Gold Animal Health Project, el Sustainable Fiber Alliance (SFA), el The Nature Conservancy (TNC), y el Wildlife Conservation Society (WSC).

Afganistán, el otro gran productor

Afganistán es otro de los principales países del mundo productor de cashemre. El país exporta al año aproximadamente mil toneladas de esta materia prima, lo que supone alrededor del 7% de la producción mundial. 

Oxfam, la Fundación Burberry y el proyecto PUR se han unido para poner en marcha un programa a cinco años para proteger la producción de cashmere en el país. En ese sentido, el proyecto tiene como objetivo ayudar a los pastores de las ovejas productoras y que reciban capacitación y herramientas. 

Habla claro y sin matices. Juan Mellén es el presidente de Design Institute of Spain, una iniciativa privada que nace con un objetivo claro: impulsar el reconocimiento del diseño para aumentar la competitividad empresarial y el posicionamiento de la imagen del país. El organismo quiere crear un punto de encuentro con sectores de la población que tienen el diseño como estrategia. Para Mellén, el diseño español no existe: “Existen marcas y productos icónicos que representan la identidad de un país”, dice. En su opinión, el diseño no es un sector, sino una herramienta que se utiliza para fomentar la marca de un país. Un mensaje que quieren canalizar para promover políticas de diseño e innovación y devolver el diseño a la agenda política y social del país.

Pregunta: ¿Por qué es necesario que nazca este proyecto ahora?

Respuesta: Porqué después de estar a rebufo de los acontecimientos políticos, económicos y sociales que se han producido estos últimos diez años, hemos visto que ha llegado el momento de pasar a la acción. Después de diez años viendo que, en lugar de ir hacia adelante, hemos ido para atrás, hemos decidido que sea el sector privado quién inicie la marcha en lugar de la Administración.

P.: ¿Cuál es la salud de la marca España hoy en día?

R.: La marca España tiene una percepción distinta según el país a dónde vayas. El país donde España tiene peor imagen es en la propia España. Fuera, se nos reconoce mucho por las infraestructuras que tenemos, el turismo adaptado y una calidad de vida excelente. Si tengo que puntuar la marca España, le doy un notable.

P.: Qué hace más marca país: ¿el jamón o Zara?

R.: Me ha dado dos opciones: o una marca, o un producto. En mi opinión, Zara no trabaja para vender la marca España. El jamón es un bien de consumo y hace mucho bien en el sector de la alimentación. Por segmento de mercado, me quedo con el jamón.

“Los diseñadores españoles siempre han sido embajadores de la marca España”

P.: ¿Qué papel tiene la moda en la promoción de la marca España?

R.: Un papel primordial, es uno de los sectores más sociales. No tenemos un grado avanzado de cultura del diseño, pero la masa social cuando le hablas de diseño piensa en moda.

P.: ¿Los diseñadores españoles, son buenos embajadores para promocionar la marca España?

R.: Los diseñadores siempre han sido los embajadores de la marca España porque son los creativos. Pero no desarrollan habilidades para vender su marca personal, les falta capacidad para ello. A los diseñadores se les conoce por el trabajo mutuo que hacen con las marcas.

P.: ¿Por qué cree que no se les conoce lo suficiente?

R.: Porqué invierten muy poco en comunicación propia. Tienen que mejorar su capacidad comunicativa y de desarrollo. A partir de enero, impulsaremos herramientas para que sean más conocidos y entren en contactos con otros mercados y actores sociales.

“Hace más falta apoyo público. En España no se han hecho nunca politicas sostenibles en el tiempo”

P.: ¿Hace falta más apoyo público?

R.: Sin duda. A partir de enero, el Instituto va a crear un Consejo Académico Constructivo con mesas de trabajo donde van a estar presentes representantes del Ministerio de Ciencia e Innovación, del Ministerio de Industria y Comercio, del Ministerio de Economía y Empresa, del Ministerio de Cultura y Deportes, y del Ministerio de Asuntos Exteriores. De estos encuentros surgirán ideas y proyectos cuya financiación y ayudas se las vamos a pedir a los ministerios que estén allí sentados.

P.: ¿Qué ha hecho bien Francia que podamos tomar de ejemplo?

R.: Priorizar la innovación, la creatividad y el diseño. En Francia han incentivado políticas que aquí en España no se han hecho nunca; nunca ha habido medidas sostenibles en el tiempo y las políticas a corto plazo no favorecen al sector.

P.: ¿Y de Italia?

R.: En Italia saben que detrás del Made in Italy entra cualquier cosa. Debemos recoger el tiempo: si a ellos les funciona su sello, ¿por qué no invertimos nosotros en el nuestro?

“De Francia tenemos que aprender a priorizar la innovación, creatividad y diseño”

P.: ¿Se hace más marca España con la etiqueta Made in Spain que con una tienda en los Campos Elíseos?

R.: Se hace marca con las dos cosas, no podemos quitar la una de la otra. La inversión que representa una tienda en los Campos Elíseos es dinero, sólo eso. Pero la reputación no se gana con dinero, se trabaja. Yo creo que se han de introducir nuevos valores y que sean transversales, no únicamente ligados al consumo.

P.: La moda, y en especial el diseño, es un sector de pymes en España. ¿Por qué no existe una empresa de diseñadores grande?

R.:  El tamaño no importa. La alianza competitiva y no competitiva es un factor clave en el desarrollo del diseño, y falla la cultura de la colaboración. Las pymes tienen que trabajar en comunidad.

P.: ¿Necesita España su propia LVMH?

R.: Si la tuviéramos ayudaría porque generaría identidad y reputación de marca país

La magnitud de Decathlon dentro del retail deportivo es tal, que su propio peso le ha convertido en uno de los indicadores de la salud del sector. Por eso, cuando el año pasado puso fin a una racha de siete años consecutivos de crecimiento en España, supuso un toque de atención para buena parte de la industria. Ahora bien, ¿qué zonas geográficas tienen más peso dentro de un negocio de 1.660 millones de euros y 170 tiendas repartidas por todo el país?

Si bien Decathlon no especifica qué comunidades autónomas incluye dentro de cada zona geográfica, una cosa está clara: Madrid es el foco hacia el que pivotan sus ventas. Las tiendas del centro de España (Madrid y las dos castillas, básicamente) sólo aportan el 20% de la facturación total, con 329,8 millones de euros, pero lo relevante de 2018 es que son los únicos territorios que registraron crecimiento durante el último año, con un alza del 3,6%.

¿Por qué la zona central sí ha podido aguantar el año a la baja del grupo en España? Madrid no sólo se ha convertido en el motor de sus ventas, sino también en la comunidad autónoma donde se concentra un mayor número de tiendas, con 29 locales. Once establecimientos se ubican en la capital, donde residen 3,2 millones de habitantes, casi la mitad de los que viven en esta región. En otras palabras: hay un Decathlon por cada 318.000 residentes en el centro de la ciudad.

En la Comunidad de Madrid hay 29 tiendas, once de las cuales se sitúan en la capital

Si bien en Madrid se ha apostado por entrar con formatos de tiendas de menores dimensiones, como los de Princesa, Ortega y Gasset y Fuencarral, o los Citys, en los municipios colindantes se apuesta por las grandes superficies. Los establecimientos se ubican, principalmente, en el sur de Madrid, en ciudades como Alcorcón, Getafe, Móstoles, Parla y Leganés, aunque también tiene presencia en Collado Villalba y Alcalá de Henares, los centros neurálgicos del noroeste y el noreste de esta comunidad.

Cabe recordar que Javier López, director general de la filial española, aseguró durante la presentación de los últimos resultados económicos que el objetivo es “que el 85% de la población tenga, al menos, una tienda en un ratio de 20 minutos”. Es decir, apostar por la concentración territorial para ser más accesible en el mercado, aun a costa de sacrificar el margen de ingresos, que en 2018 se situó por primera vez por debajo de los diez euros por tienda, un 38% menos que hace una década. Eso también se tradujo en una caída del beneficio del 19,5%, hasta 96,6 millones de euros.

Esta estrategia se ve refrendada por la integración de la omnicanalidad en todos sus puntos de venta, que este año han ido un paso más allá con el proyecto de entrega en dos horas. Se trata de un servicio de reparto a domicilio, con un coste de 6,99 euros, y que ya se ha implantado en la mayoría de territorios tras testarlo en Vigo, Valencia y Tenerife.

 En Andalucía Decathlon cuenta con una red comercial de 22 establecimientos

Esta es una de las fórmulas empleadas para compensar la falta de presencia física en determinadas zonas. En Andalucía, por ejemplo, Decathlon cuenta con una red comercial de 22 establecimientos, aunque debido a su gran extensión resulta mucho más complicado cubrir todo el territorio, como se hace en Madrid. Ese podría ser uno de los motivos por los que las ventas en el sur de España cayeron un 5% en 2018, hasta 599,63 millones de euros.

En el norte, sin embargo, se da una situación diferente. El tractor a nivel de ventas es Cataluña, donde se sitúan 26 establecimientos, equivalentes al 45% de los que Decathlon tiene en esta zona geográfica. La mayoría se sitúa en Barcelona y en las localidades de sus inmediaciones (Badalona, Rubí, Mollet del Vallès y Mataró), a una distancia máxima de unos 35 kilómetros de la capital.

Se desconoce cuánto facturan las tiendas catalanas, aunque junto a las otras 31 que operan en el resto de comunidades autónomas del norte, son las que más volumen de ventas concentran. El año pasado los establecimientos de estas regiones facturaron 639,9 millones de euros, una caída del 11,6% interanual.

Las comunidades autónomas del norte de España son las que más volumen de ventas aportan a Decathlon, con 639,9 millones

Este podría ser uno de los motivos por los que la mayor parte de las últimas inauguraciones se han concentrado en Cataluña y otras comunidades pegadas al mar Cantábrico. Sólo durante el último mes, Decathlon ha abierto en Sant Cugat del Vallès (Barcelona), ha reubicado uno en Paseo de Gracia y ha ampliado la superficie del de Lleida. Asimismo, este año abrió su quinto local en Asturias y un centro logístico en León para dar servicio a esta zona.

El de la ciudad castellanoleonesa es el cuarto hub del gigante francés en España, que se suma al de Barcelona, inaugurado este mismo año, el de Getafe (Madrid), y el de Sevilla. Además, también cuenta con otros dos centros continentales en El Prat de Llobregat (Barcelona) y Zaragoza, desde donde da servicio a otras sedes europeas. Eso sí, las exportaciones apenas tienen influencia en la cifra de negocio de Decathlon España, pues representan el 5% de sus ventas.

“El objetivo es continuar acelerando la omnicanalidad y mejorar la mecanización de nuestros centros, para lo que ya invertimos sólo en el de Getafe siete millones de euros el año pasado“, recordó López. Los centros logísticos se han convertido en una de las partes esenciales dentro de la estrategia de empresa, bien para acelerar en proyectos como el de reparto en dos horas, bien para mejorar la integración online y offline, una de las claves para regresar a la senda del crecimiento, según el ejecutivo.

De los 41 millones de euros que el grupo ha previsto invertir este año, 27 millones de euros se destinan a la transformación logística

De los 41 millones de euros que el grupo ha previsto invertir este año, 27 millones de euros se destinan únicamente a la transformación logística del negocio. Otra de las áreas clave es la estrategia de comunicación y publicidad, que tras el pinchazo experimentado en 2018 ha dado un importante giro, tanto a través de las redes sociales y otras plataformas digitales, o bien a través de la televisión convencional, aunque se desconoce el importe que ha conllevado.

Y es que, en definitiva, si Decathlon quiere recuperar a sus consumidores, esa es la auténtica clave: renovar el mensaje. La transformación logística avanza al ritmo esperado, mientras que su colonización de la geografía española cada vez se acerca más al reto fijado por la compañía. Lo que aún queda por resolver es cómo lograr que el cliente se identifique con sus nuevas marcas, como Perfly, Itwit o Copaya, tanto como lo hacía con Quechua, Kipsta y Artengo.

Ralph Lauren vuelve a Bangladesh. La compañía estadounidense de moda ha vuelto a llevar su producción al país asiático seis años después de retirarse de este mercado. En 2013, la empresa dejó de producir en el país tras el desastre del Rana Plaza. 

“Estamos trasladando parte de nuestra fabricación para cuatro de nuestras marcas en Bangladesh, un mercado que está experimentando una importante inversión en instalaciones”, ha declarado un portavoz de la empresa a Just Style. 

En este sentido, la compañía abrió hace dos semanas unas nuevas oficinas en Dhaka. “Con cualquier decisión de producción llevamos a cabo un examen exhaustivo a nuestros proveedores para que respeten nuestros estándares”, ha agregado la empresa. 

Ralph Lauren finalizó los seis primeros meses del actual ejercicio fiscal con un beneficio neto de 279,3 millones de dólares (245,1 millones de euros), un 37,3% más. Las ventas de la empresa se situaron en 3.081,5 millones de dólares (2.704,4 millones de euros), un 2,3% más.